对标华为，建立科学的目标管理体系
2022-12-04 14:24:40 来源：宋柳男 点击：
看战略解码（BEM）如何保障战略规划落地执行 —对标华为，建立科学的目标管理体系【课程背景】战略管理解决的核心问题是凭什么你会赢，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务
看战略解码（BEM）如何保障战略规划落地执行
—对标华为，建立科学的目标管理体系
【课程背景】
战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。
但是不能落地的战略是无效的，公司的战略规划需落实在年度业务计划和预算中（战略解码），即从战略规划（BP）到业务规划（SP）的闭环，形成可以监控和衡量的指标与事项进行闭环管理。
作为民营企业的标杆，华为公司通过战略解码流程，对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的关键指标以及可执行的重点工作和改进项目/任务，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略达成。
在这个战略解码的过程中，值得我们借鉴的是华为对于平衡计分卡在这套体系里面的灵活应用的模式：用平衡计分卡的管理思维来衔接战略规划到业务规划，用平衡计分卡对战略举措进行校验和调整，在这个基础上形成部门关键考核指标与事项，经过部门分解，形成各级员工的各人绩效承诺书。
讲师会系统系介绍标杆企业的战略制定到战略落地的全流程，并结合公司某个体系从战略到指标分解的现场实操，通过对标的方式帮助参训学员理解华为战略解码流程的应用场景以及常见问题，并在具体工具使用上给与一定的启发和示范。
【参课对象】
企业中高层管理人员
【课前准备】
1、公司目前的战略管理流程和运行机制
2、 公司今年关键的战略举措以及对应的平衡计分卡分解指标
3、去年某一级部门和他下属分管的二级部门的年度考核指标
4、 公司目前绩效考核模式（频次、奖惩规则等）
5、公司在战略解码和指标分解时遇到的具体困难和问题
【课程收益】
1、 对标华为战略管理体系，从以客户为中心的角度来理解战略，学习华为战略管理全流程；理解华为BLM模型的方法论以及展开步骤；
2、 掌握战略规划（SP）与业务规划（BP）如何通过战略解码进行有效的衔接；熟悉BEM的操作流程，掌握从战略举措制定、结构战略举措的关键成功因素、形成关键指标的系统性战略落地思考的方法，结合本公司实际案例，检查我们的战略举措从制定到形成指标之间有哪些可以优化的点；
3、 对标标杆企业的战略管理体系，了解平衡计分卡在战略管理体系中的作用以及落地使用模式，对于平衡计分卡的四个层面做深度的解读与案例展示，让参训学员夯实对于平衡计分卡这个工具的理解，掌握指标设置的关键因素；
4、 了解标杆企业组织以及个人绩效管理的一些方法；
【课程大纲：2天】
课前引导1：华为的“价值客户+价值区域+价值产品“管理思路对我们的启发
课前引导2：战略要解决什么问题？
第一章：华为战略方法论概述
1、理解战略：让战略有灵魂
l 华为战略的定义
l 华为战略与华为企业文化
l 华为战略与华为核心竞争力
2、华为战略管理的组织与流程体系；
l 华为战略规划的组织保障
l 华为战略规划的流程体系
第二章：BLM让战略规划有方法
1、BLM模型的整体概括（差距分析、领导力以及价值观）
2、BLM实施过程详解以及重要工具使用演示
2.1 市场洞察：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。
工具包：五看、外部环境PEST分析、竞争情报因素图、商业模型画布、战略定位分析工具
2.2 战略意图：组织机构的方向和最终目标
2.3 创新焦点：进行与市场同步的探索与试验
工具包：业务组合策略模型
2.4 业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制点和风险管理
工具包：价值主张模板、战略控制点、风险应对模板
2.5 战略执行的关键任务形成：支撑战略的关键举措，战略的解码和分拆。
工具包：平衡计分卡（一图、一卡、一表）、鱼骨图分析法、SWOT模型、波特的五力模型等
2.5.1 重点解析：平衡积分卡的战略解码实战
1) 平衡计分卡概述
2) 平衡计分卡使用的常见误区
3) 平衡计分卡四个层面的深度解读以及应用举例
2.6 战略执行中的组织保障：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准；
工具包：组织效能诊断
2.7 战略执行中的人才保障：人力资源的特点、能力以及竞争力。
工具包：人才盘点、任职资格
2.8 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务
工具包：企业文化落地诊断、激励的多重模型
2.9 实战演练：根据BLM，演练战略规划
第三章：BEM：从战略到年度目标
1、BEM整体方法论
工具包：战略执行闭环管理模型（DSTE）
2、从战略规划到年度目标的输入与输出
工具包：年度目标制定与执行全流程
3、战略举措到关键指标形成
工具包：IPOOC法
3.1 案例:从战略规划到年度业务规划
3.2 对战略举措的校验
3.3 从战略到年度组织绩效
第四章：年度目标与绩效管理
1、华为绩效管理的概念
2、绩效管理的基础工作
3、绩效考核的原则
4、绩效考评效果很大程度上依赖沟通
5、常用的几种绩效管理工具解析
5.1 BSC（平衡计分卡）与KPI（关键业绩指标）异同
5.2 KPI（关键业绩指标）与OKR（目标与关键成果法）异同
5.3 PBC（个人绩效承诺）
第五章：战略与目标的运营与监控
1、战略运营管理；
2、战略会议管理
3、经营分析会如何高效开展
4、市场预测与市场计划
5、全面预算的闭环管理
6、战略变革管理
第六章：干部与战略、目标管理
1、华为人才管理机制与干部管理的原则与政策；
2、为干部的使命与责任
1）干部要抓文化、抓效率、抓增长、抓能力提升；
2）华为早期干部要求与现在的华为干部八条；
3）华为干部部职责；
3、华为干部的培养
—对标华为，建立科学的目标管理体系
【课程背景】
战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。
但是不能落地的战略是无效的，公司的战略规划需落实在年度业务计划和预算中（战略解码），即从战略规划（BP）到业务规划（SP）的闭环，形成可以监控和衡量的指标与事项进行闭环管理。
作为民营企业的标杆，华为公司通过战略解码流程，对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的关键指标以及可执行的重点工作和改进项目/任务，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略达成。
在这个战略解码的过程中，值得我们借鉴的是华为对于平衡计分卡在这套体系里面的灵活应用的模式：用平衡计分卡的管理思维来衔接战略规划到业务规划，用平衡计分卡对战略举措进行校验和调整，在这个基础上形成部门关键考核指标与事项，经过部门分解，形成各级员工的各人绩效承诺书。
讲师会系统系介绍标杆企业的战略制定到战略落地的全流程，并结合公司某个体系从战略到指标分解的现场实操，通过对标的方式帮助参训学员理解华为战略解码流程的应用场景以及常见问题，并在具体工具使用上给与一定的启发和示范。
【参课对象】
企业中高层管理人员
【课前准备】
1、公司目前的战略管理流程和运行机制
2、 公司今年关键的战略举措以及对应的平衡计分卡分解指标
3、去年某一级部门和他下属分管的二级部门的年度考核指标
4、 公司目前绩效考核模式（频次、奖惩规则等）
5、公司在战略解码和指标分解时遇到的具体困难和问题
【课程收益】
1、 对标华为战略管理体系，从以客户为中心的角度来理解战略，学习华为战略管理全流程；理解华为BLM模型的方法论以及展开步骤；
2、 掌握战略规划（SP）与业务规划（BP）如何通过战略解码进行有效的衔接；熟悉BEM的操作流程，掌握从战略举措制定、结构战略举措的关键成功因素、形成关键指标的系统性战略落地思考的方法，结合本公司实际案例，检查我们的战略举措从制定到形成指标之间有哪些可以优化的点；
3、 对标标杆企业的战略管理体系，了解平衡计分卡在战略管理体系中的作用以及落地使用模式，对于平衡计分卡的四个层面做深度的解读与案例展示，让参训学员夯实对于平衡计分卡这个工具的理解，掌握指标设置的关键因素；
4、 了解标杆企业组织以及个人绩效管理的一些方法；
【课程大纲：2天】
课前引导1：华为的“价值客户+价值区域+价值产品“管理思路对我们的启发
课前引导2：战略要解决什么问题？
第一章：华为战略方法论概述
1、理解战略：让战略有灵魂
l 华为战略的定义
l 华为战略与华为企业文化
l 华为战略与华为核心竞争力
2、华为战略管理的组织与流程体系；
l 华为战略规划的组织保障
l 华为战略规划的流程体系
第二章：BLM让战略规划有方法
1、BLM模型的整体概括（差距分析、领导力以及价值观）
2、BLM实施过程详解以及重要工具使用演示
2.1 市场洞察：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。
工具包：五看、外部环境PEST分析、竞争情报因素图、商业模型画布、战略定位分析工具
2.2 战略意图：组织机构的方向和最终目标
2.3 创新焦点：进行与市场同步的探索与试验
工具包：业务组合策略模型
2.4 业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制点和风险管理
工具包：价值主张模板、战略控制点、风险应对模板
2.5 战略执行的关键任务形成：支撑战略的关键举措，战略的解码和分拆。
工具包：平衡计分卡（一图、一卡、一表）、鱼骨图分析法、SWOT模型、波特的五力模型等
2.5.1 重点解析：平衡积分卡的战略解码实战
1) 平衡计分卡概述
2) 平衡计分卡使用的常见误区
3) 平衡计分卡四个层面的深度解读以及应用举例
2.6 战略执行中的组织保障：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准；
工具包：组织效能诊断
2.7 战略执行中的人才保障：人力资源的特点、能力以及竞争力。
工具包：人才盘点、任职资格
2.8 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务
工具包：企业文化落地诊断、激励的多重模型
2.9 实战演练：根据BLM，演练战略规划
第三章：BEM：从战略到年度目标
1、BEM整体方法论
工具包：战略执行闭环管理模型（DSTE）
2、从战略规划到年度目标的输入与输出
工具包：年度目标制定与执行全流程
3、战略举措到关键指标形成
工具包：IPOOC法
3.1 案例:从战略规划到年度业务规划
3.2 对战略举措的校验
3.3 从战略到年度组织绩效
第四章：年度目标与绩效管理
1、华为绩效管理的概念
2、绩效管理的基础工作
3、绩效考核的原则
4、绩效考评效果很大程度上依赖沟通
5、常用的几种绩效管理工具解析
5.1 BSC（平衡计分卡）与KPI（关键业绩指标）异同
5.2 KPI（关键业绩指标）与OKR（目标与关键成果法）异同
5.3 PBC（个人绩效承诺）
第五章：战略与目标的运营与监控
1、战略运营管理；
2、战略会议管理
3、经营分析会如何高效开展
4、市场预测与市场计划
5、全面预算的闭环管理
6、战略变革管理
第六章：干部与战略、目标管理
1、华为人才管理机制与干部管理的原则与政策；
2、为干部的使命与责任
1）干部要抓文化、抓效率、抓增长、抓能力提升；
2）华为早期干部要求与现在的华为干部八条；
3）华为干部部职责；
3、华为干部的培养
上一篇：从BLM到BEM，让战略从“艺术”到“可管理”
下一篇：华为ipd产品开发
