华为吕远洋老师解读华为人才管理

面临挑战：
很多企业在发展到千亿元左右规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于人才和干部队伍无法支撑！
无论是数量还是质量，都不能匹配新的形势，而且人才和干部队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠。
此外，干部队伍的专业及管理能力较低，特别是业务转型升级或进入到新的业务领域，人才和干部队伍的能力明显欠缺。
人力资源体系和培训培养机制如何助力业务战略的发展？
终极思考：
1、业务失败，人力资源和培训管理也是失败的，训和战如何和战略和业务结合？
2、人才不是企业竞争力，人才管理才是企业竞争力，如何焕发组织动力、激活个体动力？
3、干部和人才到底是培训出来的还是选拔出来的？
4、如何把个人的能力建立支组织上，打造不依赖个人的组织能力
5、企业最大危机：是干部缺乏使命感，激情衰竭，整个组织没有活力，企业活力源泉是来自于领导人使命感和干部愿不愿意奋斗
6、企业最大的威胁：干部责任感的缺失，转型变革时不作为，形式主义，远离市场，远离客户
7、企业最大的挑战： 干部不学习，领导力不足，能力跟不上，在新的领域，干部经营能力短缺
课程价值：
1、500强人力资源和企业大学建设的先进理念
2、了解培训体系如何和绩效、任职资格、薪酬闭环
3、感悟人才管理是企业的投资行为，打造人才管理体系
4、洞察如何打造一支营销铁军队伍
课时安排：
半天仅进行宣讲和解读，不进行任何演练和互动
适合对象：
董事长、总经理、总监
课程大纲：
第一部分 华为人力资源管理体系
1、华为人力资源理念和价值导向
2、解读人力资源4力模型（训战体系、绩效管理体系、任职资格体系、薪酬管理体系）
3、解读千亿企业人力资源组织
4、千亿企业人力资源流程设计框架
5、人力资源价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）
第二部分 华为大学启示录
1、 华为大学长成历程
2、华为大学目标、价值、架构
3、华为大学运作实战化
4、华为大学激励分享化
5、华为大学人才培养体系化（青训班、高研班、战略预备队等建设）
6、华为大学师资管理外脑化
第三部分：华为人才管理
1、从业务战略到人才管理的体系框架
2、人才双通道模型
3、人才能力与经验的共用语言
4、不同岗位的能力/经验要求
6、干部的使命和责任
7、干部标准通用框架
8、干部的选拔和任用
9、干部能力建设模型
10、后备干部梯队建设
11、干部的监管
12、干部自我批判体系运作
第四部分：利出一孔的营销体系及铁三角组织
1、以客户为中心
1.1 了解客户痛点
1.2 解读客户KPI
1.3 客户组织结构分析
1.4 客户关系管理
2、锻造卓越的一线
2.1 人才选拔与激励
2.2 培训与知识共享
3、流程与项目运作
3.1销售项目管理
3.2 铁三角组织建设
3.2 LTC（从线索到回款）流程建设
4、核心价值传递
4.1以客户为中心的解决方案优化
4.2 增强的服务与解决方案
 
老师介绍：
 
老师介绍：吕远洋  最优秀的人培养更优秀的人，将军是打出来的

• 15年华为工作经验（2年海外）：1999年-2014 在华为试制、供应链、制造、干部部、全球技术

服务、海外、华为大学等岗位工作 ，2014年至今研究总结华为管理，为考察华为的客户进行华为管理讲解和对社会企业提供咨询服务

• 国务院工业和信息化部管理咨询专家库2015年首批入库专家（可提供证件原件和编号）
• 国家一级企业培训师（可提供证件原件和编号）
• 华为变革专家
• 交付服务体系核心工程专家
• 华为大学干部训战推进者

• 6次获得华为大奖：2003年华为最高荣誉个人金牌奖、2005年、2006年、2007年 无线产品交付管理团队金牌奖、2008年奋斗者天道酬勤奖、2012年交付服务总裁奖
• 5项技术攻关：带领团队获得交付服务中的成本和效率课题突破，3项工具获得专利
• 参与供应链、人力资源和精益项目：03年开始接受丰田大野耐一弟子精益辅导并参与 IBM给华为ISC项目以及HAY的人力资源项目，积累了丰富的管理经验
• 华为端到端精益改进推行者：2003年前后陆续担任无线主管，负责基站总测，成长为华为精益专家、海外工程交付标准化组长，累计主导实施项目30多个，节省成本5K万元，为公司培养基层管理者30多人
• 华为大学干部训战运营者：2010年进入华为大学，是华为高级干部培养设计者之一，华为大学青训班推动者，承接华为文化传承、高级干部培养100人次、新人培养项目200人次

老师在华为实战中的荣誉举证：把课送到上甘岭、将军更要上讲台