重量级跨部门团队PDT的运作

——产品核心竞争力构建

 
【课程背景】
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30年时间里从投资2.1万元到2020年实现销售收入达8914亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么推动企业的持续增长？
华为1987从一个简单的小小的代理产品开始创业起家，先代理后自研，然后从到程控交换机及智能网等产品的成功，到无线通信等产品成功、再到消费者手机与多样性通信等等等产品的持续成功！华为一代一代的产品都成功获得发展，每个成功产品，都进入到全球TOP最顶尖的层面；华为的成功历程，是一个产品接一个产品不断迭代成功发展的过程，在这个过程中，华为的产品线（IPMT）运作机制，是华为构筑产品核心竞争力，实现产品成功的核心与灵魂。
本课程通过对华为产品线运作机制的深度剖析，解析华为的重量级团队运作机制，从PDT到BMT、到IPMT（BU），以及再到BG事业群运作机制与背后的逻辑，为您提供借鉴并以市场成功为导向构筑您公司的产品核心竞争力，为您公司构筑可持续发展竞争力，提供一系列行之有效思想、方法、管理工具的样本模式。
主讲本课程的华为专家讲师，在华为十八年带团队作战经验，先后担任过华为成功产品的金牌PDT经理，BMT主任（子产品线总经理）、IPMT主任（产品线总裁），实战经验丰富，善于复盘总结，是从实战中走出来的专家讲师。
 
【授课对象】企业负责人、中高层管理者、产品线负责人等；产品相关的各个部门主管（包括研发、市场、营销、采购、制造、财经等相关功能部门主管）
【授课时数】1-2天，6小时/天
【授课方法】理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(50%)
 
 
【课程大纲】

• 从战国到帝国，华为三十年发展的解析

1. 华为核心经验的“1-2-3”解析
2. 两个“核心发动机”的利润中心相互协同的运作机制
   1. 从产品线到PDT： 构筑一流的产品核心竞争力
   2. 从地区部到代表处：客户贴身的铁三角与市场竞争力
3. 华为的三“核心平台”：研发平台、市场平台、供应链平台

• IPD的核心思想理念概要

1. IPD体系的内涵与整体框架
2. 优秀企业的IPD管理变革：IBM的IPD之路；IPD在华为的历程
3. IPD的核心思想
   1. 产品开发是产品包的开发
   2. 产品开发是全流程的开发
   3. 基于市场的创新
   4. 跨部门团队
   5. 产品开发与平台开发分离
   6. 异步开发
   7. 结构化的开发流程
4. IPD的整体业务框架
5. IPD实施核心组织：产品线IPMT到产品PDT

• 重量级跨部门团队PDT重要意义

1. PDT团队是产品成功的跨部门核心团队
2. PDT团队/经理主要的工作范围9项主要职责
   • 产品战略管理：SP到BP，执行与监控
   • 产品需求管理OR
   • 产品路标管理
   • 产品实现与竞争力构建
   • 参与产品商业决策DCP评审
   • 参与产品技术TR评审
   • 跨部门团队也运作：营销、研发、供应链、采购、服务等
   • 研发技术管理：业务分层与技术开发、平台与CBB、架构等
   • 管理体系的持续改进

【案例与研讨】：公司的PDT如何建立和运作？

• 布阵点兵：跨部门重量级团队PDT的基本运作

1. 矩阵型组织是公司发展的唯一出路--任正非
2. PDT组织阵型与核心岗位
   • PDT的铁三角
   • 关键功能代表的组织（营销、研发、供应链、采购、服务等）
3. PDT经理的定位与职责
   • 定位：产品CEO、我的“团长”
   • 职责：对商业成功负责
   • PDT经理实现对经营结果负责的四大法宝
4. PDT团队全流程的基本运作阵型
   • 开发代表RD-PDT：产品实现与竞争力构筑
   • SE系统工程师：产品的“总工”，在设计中构筑产品竞争力
   • 市场代表MKT-PDT：营销计划（MP）到上市管理（GTM）
   • 服务代表TS-PDT：构建产品低服务成本竞争力
   • 采购代表：采购业务地图MAP构建采购竞争力；
   • 制造代表：
   • 财务代表：从财务经营角度支持商业成功

【案例与研讨：跨部门代表与PDT及功能部门之间的工作协同】

1. PDT团队管理业务场景
   • 产品规划：战略与路标规划，从SP到BP
   • 产品实现：构建产品核心竞争力
   • 产品运营：商业成功

• 产品战略：战略定位决定产品竞争力

1. SP战略管理
   1. 战略管理的意义
   2. 战略管理流程构架
2. SP（战略规划）
   1. 中长期战略规划SP的目的
   2. BLM到DSTE战略工具的使用
   3. 样例：产品线SP概要目录
3. BP（年度商业计划）
   1. 年度业务规划BP的目的：战略展开
   2. 样例：BP概要性目录
   3. 战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系
4. 产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
   1. 核心战略愿景
   2. 产品线战略和产品平台战略
   3. 产品线规划和产品平台规划
   4. 产品开发和平台/技术开发
5. 战略解码与执行任务分解
   1. 财经层面：围绕产品的收入、利润、毛利等财经展开
   2. 客户层面：围绕支撑财经目标客户达成
   3. 内部层面：形成支撑客户的重点工作分解
   4. 学习与成长：组织资本增值、人力资本增值、知识资本增值

【案例与研讨：PDT团队在战略规划SP与商业计划BP中发挥的作用】

• 产品实现：实现产品核心竞争力

1. 产品路标规划，锁定目标，上下同欲
2. 产品E2E竞争力的构建
   1. 客户痛点与价值分析，主导产品价值特性识别，构筑产品竞争力
   2. 构筑本领域产品竞争优势，形成压强原先
   3. 立足当前优势，同时布局产品长期竞争优势
   4. 负责产品包全流程的质量、效率、成本
   5. 紧盯本领域产品关键特性的技术演进、友商动态、市场变化，组织PDT团队做出应对市场变化的关键动作。
   6. DFX的全面改进，解决最短模板
3. 产品E2E全流程成本竞争力
4. 拳头产品的源头----Charter立项开发CDT
5. 组织并开发具有竞争力的拳头产品
   1. 架构设计与竞争力构建
   2. 全生命周期的设计与实现
   3. 产品并行开发机制
   4. 平台与CBB开发
   5. 跨部门TR技术评审的意义
6. 关键问题攻关；
7. 多项目的管理等

【案例与研讨：产品核心竞争力构筑的关键点】
 

• 产品运营：实现产品商业成功

1. 产品规划与市场管理（MM）
   1. MM的概念
   2. MM与业务计划
   3. MM与IPD流程的关系
   4. MM六个步骤流程
2. 经营分析：从财务经营角度看产品运营与商业成功
   1. 分产品分客户的损益分析、利润分析、毛利分析
   2. 利润区与利润设计和实现
   3. 读懂三张表（损益表、现金流表、资产负债表）
3. 围绕客户持续经营产品
4. 产品的持续改进与优化
5. 产品的持续降低全流程成本
6. 下一代产品的规划与发展
7. 产品的生命周期管理

【案例与研讨：产品如何实现持续商业成功？】

• 导向冲锋的跨部门团队PDT

1. PDT经理的能力模型和成长路径
2. PDT各功能代表的角色认知模型
3. 干部的之字形成长路径，PDT经理的之字形发展
4. 跨部门团队的组织活力保障

【案例与研讨：导向冲锋的PDT团队是怎样的？】
 
 
 
【附：术语缩写】
PDT  --Product Development Team
BMT  --Business Management Team
IPMT --Integrated Product Management Team