华为销服一体- 以客户为中心的管理体系

销服一体-以客户为中心的管理体系
【前言】
2003~2004年，随着华为在全球市场的快速推进，开始面临到更加挑战的商业环境和竞争环境，在信息产业链当当中客户的要求也不断升级。而华为也保持着一贯地变革作风，不断适应新的挑战和变化。在2004年华为成立了销服体系，把销售、产品行销和服务三个公司直属部门统一放在“销服体系”下来统一管理。并且，在这个时期展开了客户界面的“铁三角组织变革”、“立体客户关系管理变革”、“BLM战略管理解码执行变革”、“财经变革”、“供应链变革”、“LTC项目全流程变革”、“营销关键行为几板斧体系”、“ITR管理”等多项变革。
与这些变革最相关的、华为所面临的挑战，我列举一部分：

1. 华为与客户的合作关系逐渐深入，给客户提供的产品越来越多，逐渐形成了端到端。这时候，单单是一项售后维护服务的收费按照多个产品计算下来，对于客户都是越来越沉重的负担。但是，客户一再压低华为在服务上的报价，对于华为提升对服务能量的建设又是不利的。这逐渐成为了越来越突出的矛盾。
2. 过去服务、销售分离的管理，各自只在流程上是一个售前，一个售后的铁路警察各管一段的责任分工，使得华为在服务、销售的各自战略规划和客户合作规划上面很难做到深度的协同，而即便是在更高层级的管理层面花费了巨大的沟通代价，也无法做到在客户层面的敏捷感知和同步调。
3. 大客户显然已经更愿意选择一个主要合作的供应商，进行端到端的采购，并且提出要供应商给出交钥匙能力的服务。客户越来越更加看重在运营上的成本，甚至比采购设备的成本更加看重。而华为的竞争对手爱立信等世界知名公司也纷纷将服务作为一张提升解决方案价值的王牌打出来。从售前开始，将服务的方案融入到解决方案当中，已经成为势在必行的趋势。
4. 在软硬件产品端的技术门槛越来越低，工业化生产使得软硬件产品的利润率越来越低，竞争进入到白热化，产品的同质化趋势已经开始呈现。不仅从客户采购上，服务成为了选择供应商非常重要的因素，而且从赢利结构上，服务也成为了华为可持续发展的重要支撑。
5. 其他……

以上因素已经构成了华为决心将服务不再看作是支撑，而是产品和解决方案，而是价值中心之一。因此从2007~2009年，华为进行了一系列的变革演进（第一段文中的红色），从而将销售、服务建设成为了有机的一体。在2010年将一线试点的成功经验大面积推广到华为全球的管理当中。开创性的克服了各种变革当中所带来的各种不适应症状，从而在全球范围内克服了互联网飞速发展给电信供应商带来的挑战（2008~2009年的互联网飞速发展时，传统电信供应商的发展受到了抑制，NORTEL也是这个期间申请了破产保护）。朗讯也在这个期间与阿尔卡特合并。
 
互联网领域有一个著名的商业模式：免费获取用户，用户开始使用我们的服务，正是我们开始运营用户的终身服务赢利模式的开始。
其实在其他领域，无论我们采用收费还是免费的模式与客户开始了合作，也一样是我们开始跟客户发生了全生命周期的合作关系的开始。华为的销服一体化的变革成功不仅仅是对用户运营思维在早期实践，并且也是华为自从2005年将“以客户为中心“作为公司管理理念的集中体现。
 
任正非说：“永远向有结果的人学习”。华为的销服一体化管理不仅仅是华为最终在信息领域超越了西方竞争对手的核心抓手，也是能够让对标学习华为的公司胜出的管理智慧。
 
本课程的编撰者赵挺老师作为在华为的市场一线带领团队，连续多年创造最佳业绩的实战主官之一，也是一线销售、服务一体化的综合管理者。赵老师也是上述一系列变革在一线的早期试点国家的重要管理者，以及变革成功的受益者。
他将通过本课程为学员听众浓缩这个以客户为中心的销服一体化管理的精髓。
 
适用学员：企业当中的各级管理者。
 
【培训方式】：主题讲授、案例分享、互动研讨
【培训时间】：2天
【课程大纲】
在每一个章节当中，都会安排15分钟的小组讨论、发表与老师回应的工作坊
 
第一天
上午

• 销售服务一体化的缘由和背景
• 组织应该变成怎样？ -铁三角组织变革
• 怎样看待与客户的合作关系？-立体客户关系管理变革

下午

• 怎样看待战略的解码？-BLM战略管理解码执行变革
• 怎样重新看待绩效和考核？
• 全天内容的回顾与讲台工作坊

 
第二天
上午

• 为什么说 LTC 项目的全流程是销服一体化管理变革的亮点？
• 怎样打通 ITR、CRM、IPD？
• 运营怎样支撑新的绩效考核和分配？ -财经变革、供应链变革

下午

• 什么是AT，什么是ST，销服一体化管理中的干部管理要求与过去有什么不同？
• 马电事件带来了什么启示？在2011年发生的马来西亚电信交钥匙工程中，客户投诉的启示：变革远远没有成功和结束。销服一体化真正的目标是：低成本高效率地拉通运营，低成本高品质地为客户创造价值。
• 两天全部内容的回顾与讲台工作坊