市场驱动的集成产品研发(IPD)

一、企业在产品研发中面临哪些问题？
1、未形成正确的、系统的研发理念

• 系统意识
• 投资意识
• 客户意识

1. 缺乏前瞻性、有效的产品规划

• 产品方向不明确
• 缺乏主动的产品规划
• 产品开发缺少产品平台支撑
• 缺少制造管道管理

1. 研发流程流于形式

• 流程与实际脱节
• 流程可操作性差
• 异步并行的端到端开发流程缺失

1. 在开发过程中缺乏投资决策评审

• 无决策机制
• 没有设置DCP点
• 高层对技术干预太多
• 反对缺少沟通的决策机制

1. 产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失

• 产品与技术开发未分离
• 缺乏技术规划
• 缺乏技术开发组织

1. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

• 无统一目标
• 官本思想
• 协作困难
• 缺乏有效的项目运作机制

1. 我们以为的需求不是客户真实需求

• 客户不会为研发的闭门造车买单
• 一线人员是客户声音失真的传话筒
• 以领导的要求替代客户的需求

1. 想用一款超级产品通吃天下

• 只有超级产品才能与竞争对手比拼
• 特性越多，亮点越多，才越好卖
• 质量、进度是研发的事情，我们只要功能

1. 职能部门架空了产品经理和项目经理

• 谁手上有资源，谁就有权
• 每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功
• 基层员工只对部门领导负责

1. 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能

• 把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”
• 多项目管理下会哭的孩子有奶吃
• 项目经理的三无一有

1. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

• 工作量估算不准
• 集成计划可执行性差
• 项目各环节质量把控不足
• 矩阵管理职责不清
• 风险评估不足
• 缺乏有效沟通

1. 产品质量不稳定，修改频繁

• 以牺牲质量换取重头再来的时间
• “自扫门前雪”是为了更好的推卸责任
• 质量部成了对立的部门

1. 缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的

• 每一个项目都从造轮子开始
• 共性问题重复出现
• 技能和经验没有传承和分享

1. 研发管理“后继乏人”

• 技术型主管管理能力不足
• 有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
• 项目经理不对项目负责

案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例
 
二、解决研发问题的最佳方法论是什么？--IPD
1、解决研发问题的最佳方法论是什么？--IPD
2、IPD的概述

• 什么是IPD
• 为什么用IPD
• IPD的核心思想
• IPD给企业带来的好处

案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果
3、IPD的框架

• 产品研发管理体系演进的路标和级别
• 各级别的主要特征
• IPD框架的全景图
• IPD流程概览
• 市场驱动的集成产品研发(IPD)3+1模型

案例：捷顺科技产品研发全景图：需求管理、产品规规划、产品开发、技术平台规划和开发
 
三、如何实践IPD产品开发是一种投资行为？
1、多产品多项目的投资组合管理

• 组合管理概念
• 为什么需要组合管理
• 组合管理与战略管理的关系
• 产品组合决策工具
• 产品组合对资源配置的指导作用

案例：产品组合示例

• 什么是项目组合

案例：项目组合示例

• 项目、项目集与项目组合的关系
• 项目组合管理决策工具

分组讨论：公司在产品组合和项目组合上做得如何？
2、分阶段的投资决策评审与技术评审

• 为什么需要DCP
• 决策迟缓的代价
• 决策评审组织
• 产品决策关注什么
• 决策依据
• 新产品开发项目的决策评审点
• 新产品开发决策评审过程
• 决策会议如何开？
• 业务决策评审的结论

继续
停止
重新定向

• 决策评审与技术评审分离
• 技术评审操作中的常见问题
• 技术评审的目的
• TR评审原则
• 技术评审过程
• 技术评审过程实例
• 技术评审结论
• 技术评审涉及的角色与职责
• TR点裁减原则
• 技术评审报告
• 优秀评审体系的模型
• 技术评审（TR）点全景图
• 技术评审体系的三层架构

案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？
 

1. 预算管理及研 发定岗定编

• 面向产品线基于产出的预核算管理及激励
• 基于去年产品线的财务核算
• 产品线基于财务核算的虚拟预算
• 研发人员的定岗定编

1. 绩效 考核和奖金分配

• 四维三类的绩效考核指标
• 按产品线或产品的绩效考核指标设计
• 按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

• 产品线奖金分配的价值导向

讨论：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题
 
四、如何落实从客户需求到产品规划的市场重组？
1、市场重组概念

• 为什么需要市场重组
• 市场管理的责任主体

2、端到端的需求管理流程

• 为什么要有OR流程
• 需求管理目的
• 产品包需求（OR）流程的重要位置
• 从跨部门需求管理团队：RMT
• PL-RMT的组成及职责
• 需求管理流程
• 需求收集

需求收集渠道
需求收集方法
需求收集机制
需求的收集范围

• 需求分析

需求的解释和过滤
需求描述的原则
从客户陈述到需求描述
需求分类的维度
需求分析工具KANO模型和$APPEALS方法

• 需求分发

中长期/跨多产品需求
在研单产品需求
在研产品紧急需求CR单
关键技术类需求

• 需求实现

从客户需求到产品实现的演进

• 需求的验证和确认
• 需求管理的考核指标

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
 
3、市场细分与选择

• 为什么要进行市场细分
• 常用的市场细分维度

案例：市场细分示例

• 检验每个细分市场可行性五个维度

独特性
重要性
可衡量性
持久性
可识别性

• 如何选定目标市场

示例：市场吸引力要素评分表
示例：竞争地位要素价值评分表
示例：SPAN与FAN分析结果
目标细分市场的SWOT分析
描绘出产品包与目标细分市场对应图
案例：细分市场简介模板

• 分组演练

请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析，将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
 
4、产品定位与商业设计

• 预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标
• 设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析
• ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架
• 目标细分市场的业务增长路径设计
• 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
• 明确填补收入缺口的关键行动
• 细分市场业务计划制定包括四个步骤

步骤1.记录并评估前面的分析结论
步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）
步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述
步骤４.根据业务计划的组成要素，制定业务计划
业务计划的6个要素
举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划

• 分组演练

 请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划，将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
 
5、产品路标规划与charter开发

• 组合路标决策的六个步骤

定义权重框架
①　确定分类模型
Ansoff产品模型（示例）
②　定义评估的属性和要素
定义评估的属性和评估要素（示例）
③　向每个要素分配权重
给属性和要素分配权重（示例）
确定所有潜在的项目
将项目分成不同的组
根据权重框架给项目打分
①　市场吸引力评分
②　竞争地位评分
③　财务要素评分
④　举例：某产品线的项目评估分级
明确项目之间的相互依赖关系
将一个路标内的项目进行排序
①　买入（Buy）
②　持有（Hold）
③　观望（Watch）
④　卖出（Sell）
⑤　举例：某产品线的项目清单

• 整合为公司级的项目清单

举例：产品线路标规划

• Charter开发流程（CDP）

CDT立项准 备
市场分析
需求定义
执行策略
Charter移 交

• Charter开发过程活动

输入
活动
输出

• Charter项目输出件
• 分组演练

Ansoff矩阵分析
分组演练：形成最终产品路标规划
 
五、如何构建端到端运作的流程重组？
1、组织结构类型

• 职能型

职能型示例

• 弱矩阵
• 平衡矩阵

平衡矩阵示例

• 强矩阵
• 项目型

项目型
混合型

1. 组织设计要实现六大分

• 业务线与资源线的分离
• 市场体系与销售体系的分离
• 产品开发与技术开发的分离
• 产品设计与产品实现的分离
• 开发与测试验证的分离
• 职能的决策、管理与执行分离

1. 业界标杆跨部门的核心小组团队模型
2. 业务线几种常见的跨部门团队

• IRB
• IPMT
• PMT
• PDT
• LMT
• TDT

1. IPMT&PDT职责及运作机制

• IPMT职责

IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决

• PDT职责

PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
 

1. 端到端拉通的结构化产品开发流程

• IPD流程层次结构

示例：JS公司新产品开发流程概览

1. 集成产品开发一级计划
2. IPD六个阶段流程

• 概念阶段主要活动

接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审

• 计划阶段主要活动

确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审

• 开发阶段主要活动

开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动

• 验证阶段主要活动

SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供最终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审

• 发布阶段主要活动

产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同

• 生命周期管理阶段主要活动

经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审

1. 流程重组过程中的几个注意点

分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
 
六、如何实现产品重组？
1、IPD产品重组的内容
2、基于技术货架的分层交付

• 核心技术、关键技术
• 组件
• 子系统
• 产品平台
• 基线产品
• 定制产品
• 解决方案、服务

3、SE的主要工作职责
4、产品与技术关系树
5、产品开发与技术开发的区别
6、技术开发如何支撑产品开发
7、核心（关键）技术规划过程
8、产品的版本管理
9、技术开发团队和技术管理团队
10、技术开发管理组织机构设置
 
11、技术开发的特点及管理上的差异
12、预研与技术开发流程

• 预研与技术开发流程设计
• 技术开发流程阶段概述
• 预研与技术流程袖珍卡-业务流程
• 预研与技术流程袖珍卡-功能部门流程
• 预研与技术开发流程——项目交付
• 预研与技术开发流程——验收阶段
• 从技术开发过渡到产品开发

技术开发要适当提前
平台和技术的迁移
迁移策略与计划

• 中小技术项目操作指导
• 预研与技术开发流程——流程裁剪
• 技术项目评审

技术项目评审——评审点
技术项目评审——多个DCP
技术项目评审——评审组织

• 如何改善对技术开发的管理？

分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。