研发管理-从技术走向管理务实

一、核心管理技能之一：角色转换
1、角色认知
医护人员角色示例
教师角色示例

1. 技术人员有哪些特点？
2. 技术人员的职业发展通道

• 基础通用技术职位
• 技术系列职位
• 管理系列职位

1. 管理的概念
2. 管理的目的
3. 管理者从事的主要活动
4. 技术管理者的核心工作
5. 技术人员与管理人员的思维模式区别

• 技术人员的特质

管事、局部、非黑即白、对事不对人、关心过程、串行处理、IQ......

• 管理人员的特质

管人管事、全局、非黑非白、对事又对人、关心结果与过程、并行处理、EQ......

1. 课程背景案例
2. 新任管理者转型的障碍

• 依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；
• 凡事事必躬亲，喜欢冲锋陷阵；
• 虽有目标，但缺乏有效的控制；
• 不善于也不习惯做计划；
• 关注个人业绩重于关心团队业绩
• 事情没办好，责怪下属多，检讨自己少
• 把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众
• 救火现象普遍；

1. 案例分析-可怜的彼得

分组讨论：

• 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不佳的原因是什么？
• 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？

1. 从骨干员工到管理者角色的转变

• 从做事到管人管事的转变;
• 刚性和弹性的掌握;
• 从发现问题到推动解决问题的转变；
• 从好人到坏人的转变（红黑脸）；
• 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
• 从标准化到合理化的转变；
• 从追求真理到把握 灰度的转变；
• 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

1. 技术人员向管理人员转型的误区

• 老母鸡效应
• 事必躬亲
• 完美主义
• 害怕失去技术能力的饭碗
• 全能妄想
• 不懂委曲求全

1. 新任管理者角色错位的烦恼

• 这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，
• 对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知

1. 中层管理者：对上级的角色认知

• 服从者
• 执行者
• 协助者

1. 中层管理者：对下属的角色认知

• 计划者
• 指挥者
• 监督/控制者
• 模范者
• 教练员

1. 中层管理者：对同级的角色认知

• 内部客户

1. 讨论：

分组讨论，工作中以下角色的转变：
A、红黑脸
B、管人与管事
C、自己动手与推动他人
D、刚性与弹性
 
二、核心管理技能之二：管理的好习惯
1、五种管理习惯

• 成果导向
• 综观全局
• 聚焦重点
• 发挥优势
• 集思广益

1. 习惯之一：成果导向

• 示例：HW公司：从1998年营收89亿到2019年营收8588亿元
• 研发的终极目标

1. 习惯之二：综观全局

• 系统管理

1. 习惯之三：聚焦重点

• 技术经理忙碌及无成效的原因

讨论：技术管理人员的时间管理

• 技术管理人员的工作象限分析

讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？

1. 习惯之四：发挥优势   

• “只有偏执狂才能生存”
• 工作中如何发挥优势

1. 习惯之五：集思广益

• 小游戏：测试你的记忆力
• 怎样才能使团队绩效最大化
• 集思广益的方法

头脑风暴法
德尔菲法
集思广益源于差异性

• 冲突管理

当冲突…时，冲突是具有破坏性的
当冲突…时，冲突是有建设性的
研发冲突的原因
冲突状况与组织绩效
冲突解决步骤
冲突处理方式
几点建议
 
三、核心管理技能之三：流程设计与优化
1、什么是流程(process)?
2、为什么需要流程？
3、流程的价值
4、流程的作用
5、公司政策与流程的关系
6、流程与制度的关系

1. 流程与职能部门的关系
2. 组织和文化的演变

大企业里的官僚和呆板
小企业里的灵活和激情
企业流程发展的最终阶段

1. 流程结构化及层次

结构化流程定义
流程的结构化层次
结构化与流程和组织的关系
IPD流程层次结构示例

1. 流程体系规划思路：从框架到细节，从高端到底层

• 构建流程框架——流程架构0层（L0）
• 一级流程
• 二级流程
• 三级流程
• 子流程
• 流程的构成元素

《流程操作指导书》——活动清单示例

1. 如何进行面向市场的流程设计？

• 面向市场的业务流程设计(HW案例)

1. 流程改进IDEAL模型
2. 流程的建立和改进是一个循序渐进的过程
3. 流程管理

• 流程管理的定义及目的
• 流程管理中的相关角色
• 流程责任人owner的职责
• 流程的推行
• 流程管理部门的主要工作

流程运行日常监控
流程运行质量测评
进行流程梳理和优化活动
流程培训及考核
流程文件的制作与管理
流程管理制度修订维护

• 流程的日常管理
• 流程评审要素

1. 流程成熟度等级

• 建立流程型组织需要持续提升流程能力等级
• APQC流程能力等级标准

1. IPD TPM评估

• IPD TPM评估的五个维度十大领域
• 资料查阅和分析法
• 问卷调查法：基于团队管理的健康调查的主要内容（华为）
• 评估企业所处的变革阶段
• IPD管理体系演进路线图
• 市场管理体系演进的路标（示例）
• TPM（变革进展指标）评估等级表（市场管理示例）

案例：从0缺陷到100%缺陷是怎样导致的？
研讨：目前公司有哪些端到端的业务主流程？流程有有哪些决策评审点和技术评审点？
 
四、核心管理技能之四：沟通管理
1、沟通模型
2、有效沟通的障碍
3、沟通渠道计算

• 沟通渠道=N(N-1)/2

1. 沟通计划内容

• Who
• What
• When
• Where
• Way

1. 沟通方式

• 水平沟通
• 垂直沟通

1. 沟通类型比较

• 正式书面
• 正式口头
• 非正式口头
• 非正式书面

1. 如何与领导沟通

• 与领导沟通的困难
• 了解领导的沟通风格
• 领导喜欢什么
• 领导讨厌什么
• 与领导沟通的要点
• 汇报会上领导常问的问题

1. 怎么做员工/下属

经验教训分享：请列出3条与领导沟通的经验或教训
 
五、核心管理技能之五：目标与计划
1、目标管理

• 目标对我们的影响
• 目标管理定义
• 绩效目标管理能给我们带来什么?
• 目标难度与绩效
• 绩效目标设定的方法 PBC
• 目标管理的原则

1. 计划管理

• 计划是走向目标的诺言
• 计划管理的核心过程

活动定义
活动排序
活动工期估算
活动资源估算
进度计划制定
进度计划控制

• 四级计划体系

一级计划：产品级
二级计划：职能领域级
三级计划：项目模块级
四级计划：员工个人级

• 项目计划的控制

一级计划：项目经理
二级计划：核心小组成员
三级计划：模块小组成员
四级计划：项目组成员

• WBS示例
• 计划在什么时机制定？
• 规模、工作量估计常用方法
• 三点法（Pert Sizing）

练习：活动工期估算

• 业界估计经验

项目资源使用曲线

• 进度计划形式一：PERT图
• 进度计划形式二：甘特图

关键路径（CP）练习

• 有关计划的说法

 
六、核心管理技能之六：组织与高效工作
1、组织结构

• 组织结构的类型和特点
• 职能型组织结构
• 项目型组织结构
• 矩阵式组织结构
• 跨部门的产品开发团队

项目经理（LPDT）的职责
核心成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
2、有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型

• O-Objective 制定符合SMART原则的目标
• R-Review   检验是否与上层的目标相一致
• A-Alternative 找出可选的方法或方案
• D-Decision  选择达成目标的方法或方案
• O-Operation 采用PDCA循环行动
• PDCA:计划、实施、检查、修正

3、制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
4、找出达成目标的方法或方案

• 决策方法

1. 采用PDCA循环行动

• 计划制定

计划制定示例

• 跟踪完成任务(Do, Check, Action)

项目监控示例

• 提高时间效益的5种方法

千方百计减少无价值的时间耗费
学会授权，多用他人的时间
保证重点任务的投入时间
安排时间要有弹性
掌握项目管理技能

• 时间管理的四象限图

时间管理优先矩阵-练习

1. 学会授权

• 必须授权的工作
• 应该授权的工作
• 酌情授权的工作
• 不能授权的工作
• 授权7大步骤

选对人：了解被授权人的能力与品德
成果导向：说清目标与要求，请被授权人复述任务。
责、权、利一致：与被授权人明确所要承担的责任、赋予的权力、获得的利益。
检查评估：过程要检查过问
解决困难：支持、理解、启发、鼓励。
不重复与倒授权：授权除以2等于零
承担责任：授权不授责，谁授权谁担责
7、分派工作

• 分派工作的原则
• 分派工作的步骤
• 任务分配
• 人员分析---胜任条件分析
• 分配工作方法

8、研讨：

• 某大型公司研发中心陈总监，他正处理以下工作，试讨论它们的可授权性：

整理文件档案：
中心改组建议
设计研发中心调动研发工程师积极性方案-FM
组织研发中心新年晚会
每月工作报告
研发中心下年度工作规划
 
七、核心管理技能之七：控制与纠偏
1、工作为什么难以控制
2、技术工作追踪的步骤
3、建立报告机制
4、控制路线图

• 日志
• 例会
• 度量
• 评审
• 审计
• 专题讨论

5、工作会议

• 项目开工会
• 周例会
• 月度例会
• 专题汇报会

6、工作审计

• 外部审计
• 内部审计

7、产品开发关键控制纠偏评审点

• 四个决策评审点

概念决策评审      CDCP
计划决策评审      PDCP
可获得性决策评审  ADCP
生命周期决策评审  LDCP

• 六个技术评审点

TR1：产品需求和概念评审
TR2：需求分解和规格评审
TR3：总体方案和概要设计评审
TR4：模块/系统评审
TR5：样机评审
TR6：小批量评审
8、自动预警系统
9、经验教训总结
10、测评

• 准确规划测评
• 流程执行测评
• 竞争力测评
• 成本控制测评
• 质量保证测评
• 快速实施测评

1. 非正规控制

研讨：请列出平常工作中常用的控制方法分享!
 
八、核心管理技能之八：领导与激励
1、领导的权威力来源
2、权力类型
3、发展领导者的个人魅力
练习：权力类型
4、领导者的四类管理风格

• 民主式管理
• 自由式管理
• 独裁式管理
• 官僚式管理
• 领导的四类管理风格

练习：管理风格
5、团队领导：授权

• 团队领导：授权

1. 领导如何培养接班人
2. “因人而异”的管理方法
3. 管理者的红黑脸方法
4. 激励

• 激励定义
• 思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？
• 关注员工及有效激励的重要性
• 激励员工的多种方式

1. 如何对技术人员进行激励

• 金钱财富
• 个人成长
• 工作自主
• 业务成就

1. 激励理论

• 马斯洛需求层次理论
• 赫兹伯格理论
• 针对员工需求，适时予以激励
• X-Y理论：麦格雷戈
• X理论 VS Y理论
• 强化与激励

1. 能使人们长期有斗志和激情的两种力量
2. 如何保持研发团队的斗志和激情
3. 常用关注与激励的做法汇总

经验分享：分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事

1. 如何赞赏——SBI Model

• 赞赏常见问题

小练习：予人玫瑰

1. 如何批评：SBIAI Model

• 批评常见问题

1. 安排挑战性工作的步骤

• 安排挑战性工作的注意事项

1. 荣誉奖的使用

• 荣誉奖的使用-常见问题

1. 关注员工个人情况

• 关注员工个人情况-注意事项

1. 黄金法则
2. 白金法则
3. 不同类型和性格的员工沟通模式与方法

• D型风格：控制型（老虎型）

特点
风格
有效沟通

• I型风格：表现型（孔雀型）

特点
风格
有效沟通

• S型风格：和平型（考拉型）

特点
风格
有效沟通

• C型风格：分析型（猫头鹰型）

特点
风格
有效沟通

1. 如何管理你团队性格特征不同的下属

• 新员工
• 8090后
• 资深型
• 斤斤计较
• 拉帮结派

1. 激励注意事项

• 激励措施汇总
• 附件1：常用关注员工与有效激励动作操作指南
• 附件2：常用关注员工与有效激励动作操作指南
• 建立面向结果的绩效考核办法
• 研发人员的技术定位和管理定位

 
九、核心管理技能之九：团队建设
1、团队建设引言
2、讨论分享
任务：什么是团队

1. 团队的定义
2. 团队概念
3. 群体、团体与团队的区别

• 共同目标
• 行动导向

1. 团队的基本要素
2. 高效团队的特征
3. 团队发展阶段

• 形成阶段
• 磨合阶段
• 规范阶段
• 表现阶段
• 解散阶段

1. 形成阶段的特征

• 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
• 我们要做什么？

1. 磨合阶段的特征

• 团队目标明确，执行任务，缓慢推进工作
• 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。
• 对自己的角色及职责产生更多的疑问
• 怀疑规则的实用性和必要性
• 正确面对团队冲突

冲突的来源
破坏性冲突
建设性冲突
冲突状况与组织绩效
冲突反映类型
冲突解决步骤

1. 规范阶段特征

• 团队成员之间的关系已确立好了
• 大部分矛盾得到解决
• 成员接受和明确了各自的角色
• 团队规则得以改进和规范化
• 控制和决策的权力由团队领导移交给了团队
• 信任在成员间建立起来
• 凝聚力形成
• 成员间大量地交流信息
• 学会授权

1. 表现阶段特征

• 成员积极工作
• 集中精力于实现团队目标
• 团队有集体荣誉感、信心十足
• 成员开放、坦诚
• 及时地进行沟通，并密切合作
• 互相帮助、相互依赖程度高

1. 转变/解体阶段

• 团队已不能鼓舞和凝聚人心
• 团队被限制在现有的参照框架内
• 需要通过变革和创新来适应变化
• 信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减
• 团队成员各怀自己的想法
• 工作程序开始变得低效

1. 建立“底线”规则：热炉法则

• 警告性原则
• 一致性原则
• 即时性原则
• 公平性原则

1. 认识和考察队员-人才地图

• 能力
• 态度

1. 人/岗匹配-人/组织匹配-人/组织发展
2. 如何把合适的人放到合适的岗位上？

• 位、权、利匹配
• 人岗匹配表
• 认识和选择成员
• 主管的选拔

必胜的决心
快速执行的能力
持续的动能
核心特质

1. 一个成功的团队的标准

• 个人成长
• 团队成长
• 达成团队绩效

1. 成功团队的关键四要素

• 团队目标（G）
• 角色和职责（R）
• 程序和流程（P）
• 人际关系（I）

1. 团队目标

• 团队目标自检要点
• 团队目标行动要点

1. 角色和职责

• 团队角色及职责自检要点

故事1.樵夫故事

1. 程序和流程

• 团队程序和流程自检要点
• “程序与流程”行动要点

1. 人际关系

团队人际关系自检要点
“人际关系”上PM行动要点
关心团队成员
建立良好的人际氛围

1. 活动：看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何。


十、核心管理技能之十：绩效管理
1、为什么做绩效管理？
2、工作中员工对主管的五类需求
3、绩效管理的目的
4、绩效管理的真谛和终极目标
5、绩效管理四部曲

• 绩效目标制定
• 绩效执行与辅导
• 绩效评价
• 绩效沟通

6、绩效目标制定

• PBC：澄清期望，激发潜能
• PBC与具体任务的承接关系
• PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环
• 标准是按人还是按岗位制定？
• 是不是PBC100%完成就一定有好的评价？
• PBC的Key Point

7、绩效执行与辅导

• 绩效辅导对象区分
• 聆听的三个层次
• 沟通辅导中主管常见表现
• 绩效辅导tips
• 绩效辅导的Key Point

8、绩效评价—让员工感知到客观公正

• 确定比例分配
• 员工自评
• 考评前沟通
• 初评结果
• 集体评议
• 绩效反馈
• 绩效评价的Key Point

9、绩效沟通——坦诚与信任

• 主管所犯的错误
• 主管在绩效沟通中的亮点
• 绩效沟通小提示　
• 绩效沟通的Key Point