对标华为研发创新与IPD变革管理体系及实践
2022-03-02 17:35:10 来源：孙老师 点击：
孙老师分享华为在研发创新管理、市场洞察、需求管理、商业管理、产品开发管理、研发产品投资管理、产品全生命周期管理等领域进行的系列化创新与变革而积累的独特理念、方法、工具与实践
华为研发创新与IPD变革管理体系及实践
--从“偶尔推出高水平的产品”到“可持续推出有竞争力的爆品”
课程主题框架及目标：
1、分享华为在研发创新管理、市场洞察、需求管理、商业管理、产品开发管理、研发产品投资管理、产品全生命周期管理等领域进行的系列化创新与变革而积累的独特理念、方法、工具与实践；
2、同时，分享华为在研发干部与专业人才选择与调配、使用、培训、保留、发展、激励等管理领域的领先理念、方法与成功实践；
3、启发集团高层管理者、研发领域的主要管理者等重新审视传统研发管理背后深层次的理念与弊端，从而为研发领域创新与管理注入新的活力，全面激活研发队伍的战斗力，构筑企业商业成功的灵魂与核心竞争力。
学习对象：集团高层、中层管理者、研发领域管理者、高端专家及相关HR等
学习时长：3~5天（18~30h）
参加人数：20-40人
课程大纲：
一、 华为长期持续有效增长的关键要素
二、 华为研发创新与投资管理
1. 任正非关于研发“创新”的理念
2. 从“技术为导向的创新”到“以客户需求为导向的技术创新”
3. “创新”焦点--基于客户价值提升的多元创新
a) 对客户痛点的深入理解
b) 面向未来增长的必要尝试
c) 进行与市场同步的探索与试验
d) 投资评估与资源投入
4. 企业“创新”的典型模式与管理
5. 持续战略投入，将今天的投入转化为明天的核心竞争力
6. 研发聚焦战略机会点，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
7. 课堂演练（研发创新与产品组合）
8. 案例分享
三、 全球化、多业务战略推动华为研发体系变革
1. 研发变革的逻辑与维度
2. 变革前的研发
3. 启动IPD（集成产品开发）变革的动因与紧迫性
4. 广义IPD变革的关键要素--从“做正确的事情”到“把事情做正确”
5. 广义IPD管理体系与运作
a) IPD管理体系的框架
b) PDT设置原则--跨部门团队的组成和运作
c) 支撑IPD主流程委员会的组织结构
d) IPD各跨部门团队之间的关系
e) 重量级团队的特征与运作
f) 度量指标的设计与应用
g) 课堂演练（组建PDT团队与跨部门重量级团队）
h) 实践分享：产品线与资源部门协同运作管理
四、 需求（OR）管理
1. 需求管理的重要性
2. 需求管理存在的问题
3. 需求管理体系
4. 销售项目需求承诺管理
5. 需求的质量管理
6. 课堂演练（客户需求来自哪儿？谁管理？如何有效管理？）
7. 案例分享
五、 战略管理-Roadmap（路标管理）-MM(市场管理)-SP(战略规划)
1. 差距分析
2. 市场洞察
3. 创新焦点
4. 业务设计
5. 课堂演练（确定面向未来的产品形态、市场空间、商业模式以及路标规划）
六、 产品任务书开发（CDP）关键活动与关键控制点
七、 小IPD开发关键活动--输入与输出以及关键控制点
1. 小IPD开发流程框架
2. 产品开发技术评审
3. 产品开发投资决策评审
4. 概念阶段
5. 计划阶段
6. 开发阶段
7. 验证阶段
8. 批量供货点
9. 发布阶段
10. 产品全生命周期管理
11. 课堂演练（如何有效管理IPD开发流程各个阶段的输入与输出？及投资决策？）
八、 产品生命周期管理
1. lifecycle管理的目的
2. 生命周期绩效管理和终止管理
3. 生命周期管理模式和职责
4. 课堂演练（制定产品生命周期管理策略）
九、 变革管理方法论
1. 在管理改进中，坚持遵循“七反对”的原则
2. 高层强有力的支持--“僵化-优化-固化”
3. 利益关系人分析与沟通
4. 变革方法论
5. 华为IPD变革成果分享
十、 华为研发人才管理--全方位激活研发队伍的活力
1. 华为人才发展理念-从“筑巢引凤”到“为凤筑巢”
2. 人才的选、用、育、留、管
a) 干部的选择与调配、使用、培训、保留、发展（干部标准）
b) 专业人才的选择与调配、使用、培训、保留、发展（专业任职资格体系）
3. 全方位激活研发队伍的灵魂与血性--“双轮驱动的华为激励体系“
4. 课堂演练（业界“明白人”如何招的进？用的好？）
5. 案例分享
十一、 回顾与总结
--从“偶尔推出高水平的产品”到“可持续推出有竞争力的爆品”
课程主题框架及目标：
1、分享华为在研发创新管理、市场洞察、需求管理、商业管理、产品开发管理、研发产品投资管理、产品全生命周期管理等领域进行的系列化创新与变革而积累的独特理念、方法、工具与实践；
2、同时，分享华为在研发干部与专业人才选择与调配、使用、培训、保留、发展、激励等管理领域的领先理念、方法与成功实践；
3、启发集团高层管理者、研发领域的主要管理者等重新审视传统研发管理背后深层次的理念与弊端，从而为研发领域创新与管理注入新的活力，全面激活研发队伍的战斗力，构筑企业商业成功的灵魂与核心竞争力。
学习对象：集团高层、中层管理者、研发领域管理者、高端专家及相关HR等
学习时长：3~5天（18~30h）
参加人数：20-40人
课程大纲：
一、 华为长期持续有效增长的关键要素
二、 华为研发创新与投资管理
1. 任正非关于研发“创新”的理念
2. 从“技术为导向的创新”到“以客户需求为导向的技术创新”
3. “创新”焦点--基于客户价值提升的多元创新
a) 对客户痛点的深入理解
b) 面向未来增长的必要尝试
c) 进行与市场同步的探索与试验
d) 投资评估与资源投入
4. 企业“创新”的典型模式与管理
5. 持续战略投入，将今天的投入转化为明天的核心竞争力
6. 研发聚焦战略机会点，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
7. 课堂演练（研发创新与产品组合）
8. 案例分享
三、 全球化、多业务战略推动华为研发体系变革
1. 研发变革的逻辑与维度
2. 变革前的研发
3. 启动IPD（集成产品开发）变革的动因与紧迫性
4. 广义IPD变革的关键要素--从“做正确的事情”到“把事情做正确”
5. 广义IPD管理体系与运作
a) IPD管理体系的框架
b) PDT设置原则--跨部门团队的组成和运作
c) 支撑IPD主流程委员会的组织结构
d) IPD各跨部门团队之间的关系
e) 重量级团队的特征与运作
f) 度量指标的设计与应用
g) 课堂演练（组建PDT团队与跨部门重量级团队）
h) 实践分享：产品线与资源部门协同运作管理
四、 需求（OR）管理
1. 需求管理的重要性
2. 需求管理存在的问题
3. 需求管理体系
4. 销售项目需求承诺管理
5. 需求的质量管理
6. 课堂演练（客户需求来自哪儿？谁管理？如何有效管理？）
7. 案例分享
五、 战略管理-Roadmap（路标管理）-MM(市场管理)-SP(战略规划)
1. 差距分析
2. 市场洞察
3. 创新焦点
4. 业务设计
5. 课堂演练（确定面向未来的产品形态、市场空间、商业模式以及路标规划）
六、 产品任务书开发（CDP）关键活动与关键控制点
七、 小IPD开发关键活动--输入与输出以及关键控制点
1. 小IPD开发流程框架
2. 产品开发技术评审
3. 产品开发投资决策评审
4. 概念阶段
5. 计划阶段
6. 开发阶段
7. 验证阶段
8. 批量供货点
9. 发布阶段
10. 产品全生命周期管理
11. 课堂演练（如何有效管理IPD开发流程各个阶段的输入与输出？及投资决策？）
八、 产品生命周期管理
1. lifecycle管理的目的
2. 生命周期绩效管理和终止管理
3. 生命周期管理模式和职责
4. 课堂演练（制定产品生命周期管理策略）
九、 变革管理方法论
1. 在管理改进中，坚持遵循“七反对”的原则
2. 高层强有力的支持--“僵化-优化-固化”
3. 利益关系人分析与沟通
4. 变革方法论
5. 华为IPD变革成果分享
十、 华为研发人才管理--全方位激活研发队伍的活力
1. 华为人才发展理念-从“筑巢引凤”到“为凤筑巢”
2. 人才的选、用、育、留、管
a) 干部的选择与调配、使用、培训、保留、发展（干部标准）
b) 专业人才的选择与调配、使用、培训、保留、发展（专业任职资格体系）
3. 全方位激活研发队伍的灵魂与血性--“双轮驱动的华为激励体系“
4. 课堂演练（业界“明白人”如何招的进？用的好？）
5. 案例分享
十一、 回顾与总结
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