真正阿里巴巴管理三板斧是“领导力九板斧”

阿里三板斧到底是哪三斧？

一、不轻易下放招人权

三、形成人才地级差

在考核内容上容易犯的错误，是只考核业绩。中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”？中共铁军留下的重要的制度，就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。

三、价值观

经过不断实践改善，形成了最新的基、中、高层的阿里管理三板斧。阿里巴巴的“管理三板斧”，对基层、中层和高层管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：

中层：腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；

传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快。一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

一、懂战略：先懂Why，再说How

在腰部的时候，从做，到理解为什么要做？做这个对于公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。

二、搭班子：资源的最佳配置者

做到企业中层时，开始接触到不同的部门，会涉及到许多平行部门，在这一过程中需要管理者眼光更加高远。

许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。

作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力，所以要学会用能让对方理解的方式来传递。

企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，一般分为三大类：第一个是主营产品，就是能够保证你的企业有营收、能够活下去；第二个是战略业务，就是从未来看现在，看未来3到5年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道未来的发展前景会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。

战略是三分看出来，七分做出来的。大方向对了，不断试错，好的战略是“苦熬”出来的，所以阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更好。如果你做出了选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了先机。

二、造土壤

透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的链接。

三、断事用人

做正确的事，而不只是正确地做事。找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。

在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。

原创：旦旦复旦管理前沿