真正阿里巴巴管理三板斧是“领导力九板斧”


2019-09-04 15:28:12   来源:   点击:
阿里非常注重管理层的培养,针对干部培养有一个著名的管理三板斧必修课培训体系。现在市面上很多都在讲三板斧,三板斧不是具体的某三招,而是一个结构化的思维方式,是一个高中低的管理体系,完全可以借鉴。阿里

阿里
非常注重管理层的培养,针对干部培养有一个著名的“管理三板斧”必修课培训体系。现在市面上很多都在讲三板斧,三板斧不是具体的某三招,而是一个结构化的思维方式,是一个高中低的管理体系,完全可以借鉴。

 

 
 

阿里三板斧到底是哪三斧?

 
 

解决问题的方法不需要太多,把最简单的招式练到极致,每一招都是绝招。在阿里巴巴,三板斧是一套管理工具,分别适用于基层中层高层管理者,合并起来实际上叫“九板斧”。

最早的版本
 
 
基层:定目标、追过程、拿结果
中层:Hire&Fire,team building,Get result
高层:揪头发、照镜子、闻味道
 

 

 
 
1
 
湖畔三板斧

 

 

“上三板斧”:使命、愿景、价值观;

“上三板斧”对应“战略”,即目标与核心;

两者结合,便形成战略与战术的统一和落地。

这个三板斧更多是一套思维逻辑。它是在整个公司层面进行诠释,打造使命、愿景、价值观这三个模块。

 
阿里制度三板斧
 
这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。
第一“板斧”:招聘,源头别失误  
 
 

一、不轻易下放招人权

三、形成人才地级差

第二“板斧”:培训  
 
 
 

 

一、考核频率

 

在考核内容上容易犯的错误,是只考核业绩。中供铁军既考核业绩,也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”?中共铁军留下的重要的制度,就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。

三、价值观

 

 

 
 
3
 
 

经过不断实践改善,形成了最新的基、中、高层的阿里管理三板斧。阿里巴巴的“管理三板斧”,对基层、中层和高层管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。

针对三个层级,阿里制定出管理九板斧

中层:腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演;

 

 

 

 

 

 

 

传统招人逻辑是,业务部门提出招聘需求给HR,HR根据需求寻找相应人员。那么,如果一个岗位一年都没招到合适的人,是谁的责任?很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求,提供了一个根本不存在的画像。而招不到人一定是业务部门最痛苦,那么,谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情,这背后并不是要让他自己去找简历,而是要反复与HR确定到底需要什么样的人,所描述的人才画像市场上存不存在,并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度或“361”制度:所有的员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。

其中,这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈,刀要快。一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要fire。价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度,现在改成“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

中高层管理者最容易出现的问题:包括屁股决定脑袋的本位主义,捡了芝麻丢了西瓜的急功近利,短期目标与长期目标的平衡、,山头林立各自为战的圈子利益,大团队的战略与小团队的发展的取舍等。

一、懂战略:先懂Why,再说How

在腰部的时候,从做,到理解为什么要做?做这个对于公司的未来有什么作用?未来的价值是什么?要知其然,知其所以然。

二、搭班子:资源的最佳配置者

做到企业中层时,开始接触到不同的部门,会涉及到许多平行部门,在这一过程中需要管理者眼光更加高远。

许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,一方面要再传递给一线,开始有隔层汇报。在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。

作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有你自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力,所以要学会用能让对方理解的方式来传递。

 

 

 

 

 

 

 

企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品,一般分为三大类:第一个是主营产品,就是能够保证你的企业有营收、能够活下去;第二个是战略业务,就是从未来看现在,看未来3到5年的发展趋势而制定的战略;第三个是种子业务,就是你也不知道未来的发展前景会不会看好,它可能会花掉你一小部分的钱,做一个种子。

略是三看出来,七分做出来的。大方向对了,不断试错,好的战略是“苦熬”出来的,所以阿里有一句话:选择错误比不选择要来得更好。如果你做出了选择,跑一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了先机。

二、造土壤

透明的天,安全感的地,流动的海,氧气充足的森林,融洽有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括:公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的链接。

三、断事用人

做正确的事,而不只是正确地做事。找对人:知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。在你用人的过程中,不能完全放手,需要进行一些监管或辅导。

在整个创业过程中,很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织,你的团队,你的公司有了一些好成绩之后,放一些好的信息出去,为未来的人才做一些储备。

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