全面解读阿里巴巴管理三板斧
2020-02-07 10:25:08   来源:   评论:0 点击:

在阿里,政委相当于其他公司的BP,是人力和业务的沟通桥梁。阿里三板斧背后的逻辑是:1.聚焦,在管理中找到最核心、最重要的事,并能够达成结果;2.落地,把事情落到可执行、可操作、可监控的层面。
在阿里,“政委”相当于其他公司的“BP”,是人力和业务的沟通桥梁。这个名字来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。
阿里对政委的要求是:
1.懂业务,理解业务逻辑,从业务视角看组织;
2.促人才,促进人才结构的升级和增值;
3.推文化,做好公司文化和价值观的传递和守护;
4.提效能,提高团队人效产出。

阿里巴巴如何走到现在?它背后的管理机制是怎样的?我们到底向它学什么?
  • 阿里巴巴管理总纲
  • 阿里巴巴九板斧
  • 中层能力三板斧
  • 阿里政委陈亮
一、HRBP与商业结构
在阿里,HRBP(人力资源业务合作伙伴)是非常重要的岗位,员工和外界往往称之为“政委”。
这个名称来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。
岁末年初,每个企业都需要制定年计划。目标制定出来后再做细化:财务、人力、业务。其中,人力和业务的沟通桥梁,就是BP。
人力需要做怎样的招聘:是外部招聘还是内部晋升;需要做怎样的培训:是针对专员还是资深员工……
其中的关键是BP反应的及时性:业务部门需要怎样的人才?怎样的培训资源?
这是需要BP和业务紧密结合的。在这个过程中,我们会得出每个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。

在商业组织结构的金字塔模型中,自上而下的分别是:目标、使命、价值观;战略与商务计划;培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。

化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、信”,来解释。
最上面是“道”,包括使命、愿景、价值观;下面是“谋”和“断”,包括战略、战术;最后是“人”、“阵”、“信”,也就是就是组织能力。

员工管理的核心就在于“人性”二字。
用分配解决人性的自私,用考核解决人性的懒惰,用晋升解决人性的虚荣,用激励解决人性的恐惧。
不同年龄层的员工所追求的内容是不同的,传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中,是同时存在,并可针对不同的员工需求而被应用的。
二、阿里巴巴管理总纲
阿里巴巴的“管理三板斧”,对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。
阿里九板斧
基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果,是任务的落地和执行层面,是从做事到做人的单一模块;
管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演,是从战略到执行的转化,是资源协调和整合的多模块组合;
高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人,是定方向和做决断的层面,用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
这就是阿里管理修炼之路——九板斧。

01/Hire & Fire
是自己的事
招聘或解雇,是老板的事。不论是人才的发掘还是保留,一定是一个CEO项目,每一个CEO都要学会蓄水养鱼。
很多时候,我们在会议、培训,甚至日常生活中,遇到适合自己公司的人,就需要去沟通和保持联系,及时伸出橄榄枝。
小公司的招聘没有统一的模版,你的圈子就是你最好的招聘方式。
同时面对即将进入公司的员工,最后一道面试也必须由你来做,才能保证进入团队的人是你所需要的人,而不会在过后和HR抱怨“所招非人”。
Train, Remove, Fire
招聘是管理者的事情,解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度:
所有的员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。
其中,这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,而这个决定是管理者必须做出的。

在这个过程中,管理者之所以能做出这样的处理:
首先要有横平竖直的规则,在年初的时候就把规则讲清楚。
第二要追过程,包括:批评不隔夜,当你的下属有一些状况时,当下就要批评他,而不必害怕打击员工的积极性,这才是对员工的负责;时时要有反馈,当下属没有犯错的时候,也需要给到反馈的意见,你在哪些地方可以做得更好。
第三要对事不对人,所有的批评、指正、表扬,都是就他的行为而非人格。第四要有责任心,作为直接管理者,是否能做到对团队成员的负责,抱着对他负责的态度,做出决定。
心要仁慈,刀要快
一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要fire。
价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度,现在改成“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

02/Team Building
很多公司说为了培养人才,可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才有真正的价值。
很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高点,我们称之为业务的推动。
当企业的团队做大以后会出现一个状况:招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候,为了储备人才,可能会招聘大量的员工进来。
对于管理者来说,第一件事就是要回去重新去梳理你的业务。
明确你今天做的这个业务的客户是谁?你做的这个业务的客户价值是什么?为什么由你来做?
明确了这三个问题后,你才能够明确业务主线,安排人员计划。

工作中经常会遇到:优秀的业务的骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”,每上一个台阶,要做的不是原有层级的提升,而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人,荣誉归团队、责任归自己。
在阿里有两套人才发展体系:一套是专家路线,即P序列的技术岗,程序员、工程师等某一个专业领域的人才;另一套是M路线,即管理者路线,从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制,P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……

03/Get Result
为什么要有过程、要有监管,因为只有结果有好的过程,这样的结果才是可以被复制的。
为什么说对于基层管理者来讲,拿结果是很重要的?
对于基层管理者来讲,有一个很重要的能力:有可能我还不知道为什么要这么做,但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。
如果在这个过程中,你突然能领悟到为什么要这么做了,那就证明你有往前走的能力或潜力了。

01/懂战略:先懂Why,再说How
在腰部的时候,从做,到理解为什么要做?做这个对于公司的未来有什么作用?未来的价值是什么?要知其然,知其所以然。
02/搭班子:资源的最佳配置者
许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,一方面要再传递给一线,开始有隔层汇报。
在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。
沟通是一个人的事情。作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有你自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话去告诉给对方。
每一个层级都有他自己的理解能力,所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。
03/做导演:产品和服务的拥有者
马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现,这看上去很复杂,但实际上没有那么难。
阿里有许多工程师,如果你觉得工程师最大的快乐是码代码的话,工程师会跟你反应,他们觉得自己不快乐,觉得自己没有价值。
一般的员工会很不理解,工程师拿着公司最高的薪水,最为技术型的人才,一群人把他们当男神看待,但他们为什么觉得自己没有价值?
工程师的回复是:他们觉得自己像外包:把东西给到产品经理后,工程师就再也不知道自己的产品去了哪里?他们接触不到用户,无法获得用户的反馈信息,很容易失去动力。
而最简单的解决方法就是让他去见一下客户,让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。
所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

01/定战略
企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品,一般分为三大类:
第一个是主营产品,就是能够保证你的企业有营收、能够活下去;
第二个是战略业务,就是你预测从未来看现在,看未来3到5年的发展趋势而制定的战略;
第三个是种子业务,就是你也不知道会不会看好,它可能会花掉你一小部分的钱,做一个种子。
好的战略一定是熬出来的,所以阿里有一句话:选择错误比不选择要来得更加好。
如果你做出的选择,跑一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了整个先机。
02/造土壤
透明的天,安全感的地,流动的海,氧气充足的森林,融洽有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的。
这背后包括:公开透明的制度,稳步的增长空间,人才的流动,良好的团队氛围和人与人之间的链接。
03/断事用人
做正确的事,而不只是正确地做事。
找对人:知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。在你用人的过程中,不能完全放手,需要进行一些监管或辅导。
在整个创业过程中,很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。
当你的组织,你的团队,你的公司有了一些好成绩之后,放一些好的信息出去,为未来的人才做一些储备。
三、中层能力三板斧
中高层管理者最容易出现的问题,包括:屁股决定脑袋的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、山头林立各自为战的圈子利益,大团队的战略与小团队的发展的取舍等等。
管理者的三板斧力在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者,通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展基础,并在管理者的成长中,真正促进整个组织的成长。
主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发锻炼一个管理者的眼界,照镜子修炼一个管理者的胸怀,闻味道修行一个管理者的心力。这些方法的核心是让企业管理者具备管理力。


1、揪头发
揪头发是一种向上思考的思维模式,上一个台阶看问题。
当两个部门间发生问题时,需要从上级的角度看问题,如果这个问题是由你的上级来处理,他会怎么做?
与之对应的是下一个台阶看问题,当你出现了隔层管理时,你通过怎样的方式来了解下一级员工的工作?
在中层管理里面,我们采用一个标准:逐级分配任务,跨级了解情况。
你要去了解你下属的工作情况,除了听他汇报以外,还要去听听他的下属是怎么来聊这个事的。
同时对于下属的下属,应该腾出空间,去感知和观察他的状况而不是直接询问。这叫做:和你的下属谈谈工作,和你下属的下属谈谈生活。
为什么要让揪头发成为习惯?
为什么要揪头发呢?这是一种行为:像客户一样想问题、像老板一样想问题;给下属腾出空间;放弃小我。这是一种态度:不是尽力而为,而是全力以赴。这更是一种状态:不断超越自我,寻求突破。
许多员工工作时间长了以后,会进入到舒适圈,舒适圈外面是挑战圈,挑战圈外面是惶恐圈。一只脚在惶恐圈,大部分在挑战圈里的人,成长得更快。揪头发就是让你跳出舒适圈,跳到挑战圈里面去看事情。
怎么揪头发?

01/自省
当我们走出舒适圈的时候,就要唤醒内心的危机感,痛苦时先想我哪里出现问题了。当公司业务出现问题时,需要从三个视角去思考:
第一个是老板视角,也就是你上级主管的视角;
第二个是行业视角或者叫跨部门的视角;
第三个是客户视角或者叫公司的视角;
还有一个很重要的地方,是让中层管理者不断地去接触客户。

02/自揪
要像客户一样看,像老板一样思考。在见客户时,不仅是要见到,更重要的是要有场景地去见客户。
中国有家很成功的挖掘机器企业,在挖掘机行业的市场份额已经超过了日本。
很多人认为买挖掘机是冲着性价比去的,但是他们不一样。有记者去采访后发现,对于客户来说,挖掘机最重要的是单位时间内不出错的持续工作能力,人可以不断地换,但是挖掘机要有持续工作的能力。
第二是油耗,用挖掘机的和买挖掘机的不一定是用一批人,机器是别人的,但油是自己的。
第三是舒适度,操作的师傅现在偏年轻化,最好有一个好的工作环境,有空调,有USB 的接口可以充电。最后才是价格。

03/下属揪
下属揪头发,就是留出舞台给到你的下属、相信下属、有部分事情让下属参与决策。
在管理上有一句话:管理不是你重视什么,员工就会去做什么;而是你检查什么,员工才会做什么。
当你问你的中层管理者2016年你让下属参与决策并最终采纳的两个case是什么时,很多中层领导者会想不出来。
当你问你的中层管理者这个问题时,他们就会去检查自己。

2、照镜子
照镜子是修炼管理者的“胸怀”。通过观察团队和上下级来观察自己。管理者是需要孤独的,因为要面对自我内心的强大;管理者需要是融入的,因为需要通过“上通下达”来推进企业与组织的发展。
以自己为镜,做别人的镜子;以别人为镜,将自我完善。团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。
01/照自己
在业务很顺的时候,会容易掉以轻心。这时候,你应该回去听一听你下属对你的意见。无论团队说到你任何问题的时候,哪怕是团队对你的误解,你不能够解释,你只能够说收到,谢谢。这个时候,你才能获得真实的反应,而不是你想象中的完美形象。
02/照下属
当你作为镜子的时候,你敢不敢给对方一个正面积极的反馈。你能不能做一名好的镜子,去塑造这个好的团队?
比如说可以去让下属回答:你是怎样的上级?你和下属之间的关系是什么?你和下属之间处于什么样的状态?当给下属照镜子的时候,什么力量让他们认同你?什么力量会让他们反感你?很多员工进入公司,不是因为管理者的缘故,而是因为公司的平台,所以中层管理者需要主动让下属得到成长的机会。
03/照上级
照上级,更多是基于信任,意愿,上级起到更主导的作用,建立一个氛围和基础。下属会更主动,准确表达自己对上级的感受,期待上级发生的一些转变,从而更能理解上级的思想、达成共识,上下之间形成一个更有效的团队。它的核心在于勇气,担当和坦荡。

3、闻味道
闻味道来修行一个人的“心力”。马老师极其喜欢闻味道,闲着没事在公司走一圈,知道哪个团队出问题了。
味道是人与人之间的关系,管理者能够竖起全身的毛孔,去感知团队的状态,这是一种敏感度和判断力。

为什么要闻味道?比如说组织越来越大了,伙伴之间不像以前那么信任了;我们不敢讲真话了;业绩的压力让很多人埋头在事情上面,认为文化建设是HR的事情;从第三方看,业绩好的团队,员工满意度并不高。这些都是企业很容易遇到的问题。
所以说,我们该怎样打造一个纯正的梦想团队?如何闻而知味?关键在于四个字:望闻问切。
望:看透表面见本质,眼神的交互。闻:感受,气场对不对。问:沟通,了解情况。切:以小见大,切中要害,追根究底。
不好的团队:气氛压抑、互相不说话,说话很轻,斤斤计较,老觉得自己吃亏,很多虚话、套话,拼命隐藏。
好的团队:因为自信,所以开放。除了公司的一些战略机密外,任何事情都可以公开,只要敢于公开,就一定会公平、公正。
团队的味道是慢慢炖出来的,打造敢讲真话、敢犯错误的氛围。管理者要以身作则,你要什么味道,团队就给你什么味道。
同时要走出去,闻别的团队的味道。你自己“闻”的好的东西,以10倍放大出去,会让团队受益很多。


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