华为IPD集成产品开发管理

华为IPD集成产品开发交流内容：

时间	主 题 与 内 容	备注
9:00-12:00	主题分享：华为IPD 集成产品开发管理 1、产品战略与规划 2、研发组织结构 3、产品开发结构化流程 4、业务决策检查与评审 5、支撑功能概要 6、研发绩效管理 7、如何有效实施IPD 8、互动答疑	华为专家
14:00-17:00	主题分享：华为研发管理经验借鉴 学习华为集成产品开发的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系； 1、 研发组织方面： 华为研发的组织结构？ 如何对产品线的划分？ 如何进行产品平台规划？ 产品经理与项目经理角色定位？ 2、 产品开发方面 产品开产各阶段流程如何确定？ 如何进行关键点评审，不要让评审流于形式？ 中试的内容及作用？ 3 、研发绩效方面 如何制定研发人员的薪酬？ 研发各岗位职能不同，如何确定考核KPI？ 研发各岗位职能不同，如何进行研发绩效考核? 4、 研发与业务 如何进行产品需求确认？ 如何取得研发进度与业务交货平衡？ 如何满足客户的特殊要求？	华为专家

延伸阅读：

1.什么样的企业适合做IPD产品管理模式

如果大家把华为的产品开发过程理解为IPD，假设是这样理解，那么我们就把IPD理解差了。当一个人或者一个主管协同不过来的时候，那企业应该做IPD。因为协同成本太高了。

如果企业还是以英雄为主的时候，没必要做IPD，大家都听英雄的，听牛人的。如果你没有英雄或者不想塑造英雄的时候，而企业是一、两百人时，要做IPD，为什么？一两百人靠人去协同、靠传统方式去协同是很难协同的，效率是很低的，因此要靠规则、规范去协同。几十个人的公司或开发团队是较容易协同的。
几十个人的开发团队不是研发，产品开发也不是指“End Deal”，产品开发它是属于全面的定位到产品形态，到产品原形，到可生产、可销售、可维护和产品的损益，我讲它是跨部门的协同。
 
如果你能构建起一个小团队来，能把这些方面协同起来，你做整个华为的IPD，我认为是没必要的。
 
再把问题往前走一步，什么时候做IPD？这个是伪命题。我们要理解IPD的精髓，把这个精髓理解了，什么时候都可以做IPD。十个人的创业团队也可以做IPD，用的是IPD的魂，不要用形。
大家在网上随便查，华为的IPD资料不说几万，至少也有几千个，但那都是形。一旦用这个形，即华为的这一套，你靠那个形有可能会让自己误入歧途，这样就毁掉这个魂。
掌握了魂，十个人的创业团队，一千或一万个人的企业都可以做IPD。如果没有掌握那个魂，而只是形，我只能给大家一个个人建议，你协同不动的时候，你就建那个框架，能协同起来的时候就不要用这种框架了。

2.什么是产品的全生命周期管理？

产品开发，首先产品开发的第一步是什么？是产品战略、产品定位。产品战略、产品规划、产品实现、产品上市和产品营销，到产品的生命周期管理这一个过程。这里的产品营销，不是说Sales卖的过程，而是把产品的价值有效的传递给客户的过程。比如客户关系、渠道构建等，这属于第二条链。第一条链是把产品价值有效传递给客户。

3.根据不同的行业和企业来做产品组合设计

任何做研发类产品，或者是高附加值研发类产品的，首先要看趋势是什么，或者说这个产品的趋势点？是什么。
正常情况下，我们不可能去做已经在抛物线顶端的产品，一般是不会的。但是当企业大到一定程度时，有一定的纵深了，可以做这一段。做这一段是为了什么？是为了产品组织管理。
 
我用最顶端的、最成熟的产品，降价来打击竞争对手；用中间的产品来扩大市场份额，建立品牌；用下端的、刚刚起来的产品获得最大限度的利润。这是一个产品组合的概念，我今天就不跟大家展开了。

4.什么是产品管理的10个战略控制点？

我们再来看企业自身的定位或者对产品的定位，我讲到这里，还没有讲到开发过程，这些定位和产品的战略，比开发过程重要100倍。因为这是方向对不对的问题，开发过程是方法好不好的问题。方向错了，方法再好也没有用。
我们再来看，产品的战略控制点。什么叫战略控制点？它是指企业在这个细分行业的影响力和能力如何，这就是战略控制点。战略控制级一般有10个。 

一般的企业都有产品，有产品这是最低的级别；
第二个级别是有市场合理的成本；
第三个级别是成本比竞争对手低10%—20%；
第四个级别是功能、性能、品质要好；
第五个级别是技术比竞争对手领先一年；
……一直到最高级，中间暂不展开。
最高的级别是什么？制订标准。比如像高通等企业，现在华为在4G和5G上基本达到了制定标准的级别。

所以要看企业处于战略控制点的哪个级别上。接下来，如果这个产品成长了，方向选对了，企业要进入到哪一个级别？如果我们一直在成本上搏杀，永远会被竞争对手压着打。如果我们比竞争对手好一点，在品质、功能、性能上好，也会被竞争对手打，降维打击。（从上面一个级别降下来打你非常好打，但是下面要打上面基本打不了）。

企业做产品、做产品开发，就是要构建战略控制点。一个个的产品成长，一个个的战略控制技术，才能使得整个公司的能力往上走。公司的能力往上走了，那我们抓住战略机会的概率就更大了，所以战略控制点越强，企业也越容易抓住战略控制点。
所以兜兜转转，第一个业务流，即客户需求到产品上市，这里面包含的内容，讲到这里我才讲到上半段。上半段是什么？就是把产品定位清楚，把企业定位清楚，把趋势看清楚，产品形态定位清楚。服务也是产品，无形的也是产品，不一定设备才是产品。这个理清楚以后，并且方向对了以后，我们再来看它的下半段。

5.产品管理流程中的呼唤炮火机制

在2006、2007年的时候任总说，一线呼唤炮火，以客户、以市场为驱动，重构流程意识，重构流程。
我再讲一下产品开发过程中的小团队，这个小团队背后其实是有一个能力平台支撑着。
比如，我是结构（结构工程师），我代表着结构的人，我的视角和提出的建议、要求都是站在（产品）结构的角度。我代表不了的时候，我后面有更高的结构高手过来，那就是产品开发的过程中呼唤炮火，呼唤能力平台的人来帮我搞定这个问题。
 
还比如，我是一个市场代表，我对这个产品的市场理解不够的时候，我呼唤背后市场的高手来更好的理解这个产品，使得这个产品发布、推向上市场时，市场一切都能准备好，展会、品牌、市场的宣传资料，这些都已经有了。

6.什么是产品管理的五看三定精髓？

我跟大家回顾一下：

第一，产品，不要僵化理解产品，产品的形态是多样化的；
第二，要做好产品，怎样对产品定位？要站在技术趋势和应用趋势的把握来做定位，让客户大的需求站在竞争的角度，站在自己能不能（自身能力）的角度来给产品做定位；
第三，用呼唤炮火的方式，小团队的方式，把这个产品所需要的各个方面的专家集中在一起，集中协同办公。这样产品从理解市场快速生产制造，快速安装、快速交付、快速服务方方面面都能得到有效的保证。

大家抓住了这几点后，产品开发的精髓和本质也就基本抓住了。
当然，要把这个产品做好、做到极致，要看小团队背后的能力平台，包括技术的业务分层，技术管理，预研管理、CBD管理。因为你是一个团队，来自各个部门的供应链、采购、财务各个部门的人，各个部门之间，这个小团队之间的关系协同，还有做产品战略的时候，产品怎么看？趋势怎么进行分析？