海尔人力资源管理的九大创新

（通过）与这三位企业家的接触，我认为，最具有学术思想和研究情结的是张瑞敏。我在海尔访谈的过程中发现，张瑞敏和其他企业家不太一样，最大爱好是读书，各种各样的书都读，基本上企业管理类的书，市面上没有他没读过的，知识面特别的广。第二，他基本上过着“苦行僧”生活，过去曾经早晨六七点钟上班，晚上基本上10点以后才下班，到现在他还是这样，基本上八点就到办公室。他基本上没有什么业余爱好，除了读书，除了研究问题。我在访谈杨绵绵时，杨绵绵也说“张首席基本上也没有什么业余爱好”。她认为，张瑞敏是一个有事业追求的人。而他的事业追求不光是把企业做大，更重要的要激活人的价值创造潜能。

我认为，张瑞敏不仅要把一个企业做成世界企业，更重要的是在做中国原创性的管理理论探索。他在内心深处是有追求的，这种追求是超越了一般企业家的追求。

如果在工业文明时期，中国的企业很难真正在管理理论、方法论上做原创性研究。我认为，到了互联网时代，中国的企业跟世界企业是同步的，甚至中国企业在互联网时代所面临的问题——组织问题、人的问题，都是西方国家企业不曾遇到的。到了互联网时代，中国的管理学研究才真正能够“弯道超车”，真正才能够跟世界管理理论去比肩。

在互联网时代，中国企业管理研究所面临的问题，不仅是阿里、百度、腾讯等所谓的互联网企业，更重要的是研究传统生产企业如何去“+互联网”、如何主动去拥抱互联网。而在这一点，海尔走在前面。作为一个传统企业，如何用互联网思维去改造传统企业，也就是说用互联网思维去做制造业，海尔提出了很多理念。应该说，过去外界不是很理解，许多人认为海尔很多理念完全超越了传统企业，甚至超越了互联网企业的思维。传统企业如何来进行管理创新，难度很大，所面临的管理变革风险也是很大的。

通过这一两年的跟踪研究，我们认为，海尔现在是走在一个正确的道路上。在没完全深入了解海尔这个企业前，某种意义上，我也是海尔的一个批判者。这几年在海尔做董事，尤其深入到海尔里面去做案例研究后，让我逐步理解了张瑞敏，理解了海尔的变革。

在中国企业家里面，未来能够为世界管理提供理论和方法，真正具有原创性贡献的，目前来看，张瑞敏应该算一位。不仅仅是我们所讲的张瑞敏提出的很多创新性理念，更重要的是，他把这些理念真正在企业里去落地。所以，我把海尔作为一个案例来研究。这个案例研究，历时一年多，我们做了大量的现场访谈，从一线员工到首席执行官全部覆盖，共整理了百万字的讲话资料，也研究了几百万字的文件资料，与海尔20个小微团队进行了系统的研讨、面对面的交流。

从管理学来讲，做研究还是需要真正深入企业，真正去了解，不光是听首席执行官怎么说，而且要拜访一线的员工。他们在这个变革过程中究竟是怎么想的、面临什么问题，尤其是从人力资源管理角度怎么去解决。在这一年多的调研过程中，我们的研究团队对海尔的认识由一种相对浮浅的认识，开始逐步理解张瑞敏是怎么变革的以及变革背后的深刻含义。

我们一直在寻找，海尔变革的目的到底是什么，切入点到底是什么，研究着力点放在我们的专业上——如何探索人力资源在组织中的地位和作用，尤其在互联网时代，如何来重新界定人力资源价值；如何通过机制创新，重新提出人的这种价值，包括客户价值、人才价值、组织价值。

我们认为，海尔的变革，实际上是围绕着“从组织人到自主人”的一场颠覆，围绕人力资本价值进行的管理创新变革，是人的一场革命。

通过研究，我们认为，海尔的人力资源管理有九大创新。一是在人力资源管理哲学层面，赋予“人是目的，不是工具”新内涵，重构人与组织新型关系；二是实践双价值循环人力资本增值管理模式；三是打破传统契约关系，构建全员共治的治理体系；四是突破“大企业病”困境，构建企业价值创造生态圈；五是人力资源S-H-A-R-P（灵敏）模型赋予人力资源管理者新角色；六是创新“二维点阵”工具衡量人力资本价值；七是打破边界约束，构建人力资本社会化的开放生态系统；八是建立对赌激励与共享机制解决价值创造活力难题；九是推动执行文化到自驱动文化的转变。

在企业管理领域，人是目的、人是工具，这两种理念都是存在的。只有把人当成工具的时候，在传统的组织模式下，才实现了成本最低，因为把人当工具才能真正进行标准化操作，提高效率，才能提高管理的职业性，才能避免偏差。问题在于，完全把人当工具会压抑人的创造性，尤其在互联网时代、知识经济时代，不能把人当工具。反过来，从心理学的角度、从组织行为学的角度或者从管理科学的角度来说，人不是工具，人具有内在的需求，人是一个情感的人，不能把他当成工具。人作为目的（以人为本），（目前的）管理学（的主张）是基点满足人的需求，提高人的满意度。但是，在现实中，能够看到很多的案例，由于大量的企业过度追求员工的满意度，过度追求满足员工的需求，企业（开发了）过度的福利制度，这又导致了企业开始出现懒人，出现抵制变革的人，出现不创造价值的人。企业作为一个竞争主体，它面临一个管理上的两难选择——把人当工具，是提高了效率，但却压抑了人的创造性；完全说人是目的，不是工具，要把满足他的需求（作为目的），而人的需求又是无限的，没有止境的。

海尔旗帜鲜明地提出“人是目的”，不是简单的以人为本，简单地去满足人的需求，而是要以价值创造者为本，以贡献为本。人力资源体系围绕激活人的价值，不是说要实现人的需求满足的最大，而是要人的价值创造的最大化。从这一点上来讲，海尔赋予了“人是目的，不是工具”全新的含义。最近很多互联网企业、传统企业都面临着问题。比如说，大家提到“快乐工作”，但快乐工作的前提是一定要创造价值，如果这个企业让懒人、庸人不创造价值，那这个企业就离死不远了。海尔明确提出，不是把简单满足人的需求作为人力资源管理的出发点和归属点，而是要把人的价值创造作为一个前提，要实现人的价值的最大化，其实就是所谓的要激活人的价值，赋予了“人是目的”一个弹性的含义。海尔的管理基于要尊重人，要尊重人的价值创造，要尊重人的贡献，在基于人的贡献与价值创造基础上，要让人去释放内在潜力。简单地去谈所谓的以人为本，去谈所谓的对人的尊重，可能会背离企业作为一个竞争主体的本意。

张瑞敏在我们的访谈中指出，把人的需求满足了，给人最好的待遇，其实并不是“人是目的”的涵义，因为它和企业的目的相悖——企业的目的就是创造用户价值的最大化。海尔的“人是目的观”就是，让每个人去自创业、自创新，创造用户价值最大化。人不是作为企业的一个零部件，而是作为一个完整的个体去满足用户价值，可以自己成立一个创业团队，可以自己发挥自己的作用。在传统时代，企业可以集合起来去满足用户的需求，但是，现在的用户需求是个性化的，需要每个人自己去满足。为了用户价值最大化的目的，企业给你创造一个舞台、提供一个空间去实现了个人价值的最大化。

过去，我们说人是目的是哲学层面的东西，到了企业操作层面会出现跟企业自身生存目的相矛盾的地方。海尔明确提出“人是目的”不是满足人的需求，而是要实现人的价值的最大化。海尔在人力资源管理上旗帜鲜明的以价值创造为基准，来确定人在组织的地位和价值，避免了简单以人为本的陷阱，也避免了企业的人力资源体系过度追求满足人的需求，最后导致过度福利化。

总之，海尔在“人是目的”这个哲学层面，同时从企业的角度来讲，提出的以价值创造者为尊。海尔的“以价值创造者为尊”包括三层含义：一是尊重人的价值创造性；二是激活人的价值创造潜能，最终要实现人与组织共创、共享价值和创造的成果。以这个哲学理念为核心，展开了海尔整个人力资源体系——我们叫“三个假设，两大平台，一条主线，五大系统和两个目标”。

人力资源管理的根本目标是基于客户，这个理念我在2001年的时候就提出来了，当时我们提出这是企业经营的本质。客户跟人才之间到底什么关系，通过什么途径来实现客户价值和人才价值。这个理念在操作层面，我们没有实现。事实上，这些年，我们一直在尝试通过为客户创造价值来实现人力资本的目的，一直在（研究）实践上导入到实现的可能性。

海尔实践的双价值循环人力资本增值管理模式，应该说把这种理念在实践操作上打通了。人力资源管理发展阶段的划分，最早我提出过“第四个阶段是人力资本价值管理阶段”，问题是如何进行人力资本价值管理？

海尔人力资源管理的实践经历了人事行政管理、人力资源职能管理、战略人力资源管理和人力资本价值管理四个阶段。这是一个不断循环的历程。我们所谓人力资本价值阶段应该说在海尔得到了实践依据。海尔人力资源管理的模式打破了传统职能人力资源管理的模式，通过“人单合一共赢”，来实现客户价值跟人才价值之间的有效协同，整个过程是“高单—高人—高酬”的循环。

人才价值怎么体现？人才价值由客户来体现。我们过去说人才价值由谁来决定？首先面临着在人力资本价值时代谁来定义人才的价值，人才的价值过去叫由股东来定义，由股东来给人力资本定价。海尔的颠覆在于，人力资本成为跟货币资本同等重要的价值创造要素，它的价值不再由股东决定，而是由市场决定，由客户来决定。这是海尔在价值管理上的一个贡献。双循环循环人力资本价值管理模式，是用户价值和员工价值的相互驱动，使人力资源管理者跳出了人力资源，真正从用户和投资的角度去审视价值创造的工作，使得人力资源管理作为一个传统的权力驱动，真正转向用户价值驱动，通过科学的价值分配方式，激发员工的潜能和爆发力，使每个员工都真正成为一个价值创造主体。

双循环的人力资源价值，我总结有四个特点。第一，实现了员工价值和客户价值之间的价值贯通。而过去这两者是分离的，只是理念上有员工价值、客户价值。现在把这两个东西打通了；第二，使得人力资源从单一的人逐渐在宏观层面上实现人力资本和客户价值的有效配置。过去的人力资源配置主要是点的配置，没有真正完成从点、线、面系统的配置。应该说，海尔在这个层面上实现了有效的循环；第三，突破了人力资源是企业成本的局限，实现用户付薪。过去从股东的角度来讲，人力资本就是给人力资本越多的薪水或者分享，人力资本分享多就意味着股东收入少了。海尔通过有价值的“单”，创新创业的“人”，人单合一，实现客户价值，最终实现了人力资本价值。即改变了过去我生产什么，你用户要什么，而是每个人通过去发现客户需求、客户价值进行创造，满足客户需求，从而实现自身的价值。换句话说，员工的价值是基于你为客户创造了多少价值、未来能为客户创造什么价值，而不是说你过去创造了什么价值；第四，观念上，构建移动交互的人力资源价值。网状的价值创造，不仅打通和连接了员工价值和客户价值，也使得基于价值创造的一切要素和力量都找到了连接点，相互联通、融合、共创、共赢，人力资本价值实现了极大的增值效应。这个价值创造网中，“人人都是CEO”，小人物能够创造大价值，在这个价值创造网之中，每一个员工都能成为员工价值、客户价值网的一个节点，对员工和客户来讲，是真正跟组织之间形成了共创共赢，使得人力资本的价值得到极大的实现。

从人与组织的关系来讲，员工是一个全新的面貌，不再是传统的员工概念，只有在这个平台上创造价值的人；不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网，它是一个协同的体系；不再有层级之分，只有面向用户价值创造的不同角色和功能；不再有内外之分，有的是社会化的人力资本生态。大家可以看到，海尔这个平台上现在已经发展了上百万的劳动者，社会化的人力资本生态和价值创造是一个协同生态。这一点在海尔也实现了。

我几年以前提出“人力资本生态圈”的概念，实际上在当时找不到案例，但是现在在海尔找到了案例。通过价值创造网，真正把全球资源整合到一起。而且，组织成为了价值创造的载体，如果没有价值，你就没有存在的价值；找不到价值创造方式，你在组织中就找不到感觉，你就找不到机会，就没有人给你发工资。

在互联网时代，在知识经济时代，如何来承认人力资本价值，如何来改变过去与货币资本博弈的关系，走向一种共生、共赢、共治的关系？海尔通过一种制度的方式来实现自治，实现了一种直接共创与共享的治理机制。在某种意义上，海尔打造的是通过组织变革专门形成自组织。最近，我们在研究自组织的时候讲，三个要点叫共治、共创、共享。海尔的自主经营体也好，人单合一模式也好，其实都是一个小的生态圈与企业共治、共创、共享模式。海尔将过去一直属于总部的三项权力——决策权、分配权、用人权全部下放给小微企业，让小伟真正成为独立的企业，员工在小微企业里面变成股东，把原来有边界的正三角组织变成一个生态圈。而且，海尔不仅是提出理念，还在操作层面上实现了所谓共治的动态模式，这个模式有有六个路径。这六个路径打破了固有的权威体系，决策机制变成自下而上，改变了委托代理体系——过去一般叫委托代理体系，股东把我的资产交给职业经理人进行管理。海尔打破了基于承诺的全员价值承诺体系。全员价值，就是用户第一，员工跟用户紧紧捆在一起。海尔现在叫“全员价值契约”关系，和过去的委托代理关系，完全是不一样的。

另外，通过动态机制建立动态的人力资本合伙人制度，形成一个动态的机制，不断把优秀人才吸纳进来，不断淘汰那些不能持续创造价值的。张瑞敏也说过“按单聚散人”，主要是要求自驱力。你能干就干，不能干让别人干，而用户目标是不能变的。海尔的员工从被雇佣者、执行者到创业合伙人身份的一个转变，用PK的方式来进行，其实就是通过竞争的方式，能力竞争的方式。第二，人力资源部转型为对战略管控方式的支持，人力资源部不再是一个控制机构，而是一个服务体系。另外是通过激励约束的体系，真正实现相关利益者的平衡。

在访谈张瑞敏的过程中，我们一直在探讨一个问题，如何来解决大企业病这个问题。组织机构越来越多，组织机制越来越僵化，越来越多的人搭便车，越来越多的人占着位置不作为，越来越多的人不创造价值，越来越多的人在“制造”工作，怎么解决这个问题？

海尔探索的是如何把大企业真的激活，让大企业具有小企业的活力，让大企业能够释放每一个个体的能力、价值创造的能量。在这一点上来讲，海尔的改革一直围绕如何突破大企业的所谓层级过多、管控太严、边界墙太厚等问题。海尔通过小微自组织和平台化变革，现在不再是一个集团管控平台了，不再是像过去大企业有庞大的官僚机构，而是构建起一个价值生态圈，打破了经典的金字塔结构。现在，在海尔的平台上，没有所谓的科层，只有三类人——平台主、小微主、创客，这三类人没有职位高低，差别是掌握的用户资源不一样，掌握的用户资源越多反应速度越快，平台给的资源也越多，因此集聚的人才也越多。从这一点来讲，平台主所做的是经营生态圈，小微主肩负创业团队在平台上成长的责任，然后每个人都成为创客。这样打造一个真正以人为核心的价值创造生态圈。这一点之所以能做到，就是因为互联网，没有互联网，传统企业是不可能做到这一点的。

未来企业要跟互联网相结合，实际上就是要去中心化、去威权化，人人都可能变成中心。一定要实现员工与客户之间的凝聚力，涉及到企业内部流程，要从过去的串联到以客户为中心的并联。让企业和用户连为一体。为什么现在能做到这一点？就是通过互联工厂。互联工厂可以实现用户体验的无缝化、透明化、可视化。在互联工厂，首先可以跟用户交互，即无缝化；其次，互联工厂是透明的；第三，每项任务做完了之后可以发到用户手机上，全过程用户都可以知道，这就是可视化。在互联工厂中，整个生产车间没有人，全部都是自动化的机器人。这个时候，我们传统意义上的组织模式真的是要发生巨大的变化。我参观海尔的互联工厂有很大感触，中国还有很多传统企业，只有工厂智能化才能真正实现用户个性化，没有工厂的智能化，产品的智能化是不可能真正实现用户的个性化。

现在大家都在谈互联网企业，我认为，未来中国真正的互联网企业恐怕不是BAT，真正的互联网企业恐怕是华为、海尔、苏宁等这些企业。他们真正把实体经济跟虚拟经济有效结合。因为只有当所有的工厂都是智能化以后，直接就打通了消费者个性化需求跟工厂生产之间的直接联系，所有的中间环节都没有了，客户需要什么直接就可以在电脑上进行个性化的需求设计，个性化的需求解决方案直接传递到工厂直接生产出来，然后直接送到客户家里。这在智能工厂完全能做到的。未来，真正互联工厂可以实现用户体验的无缝化、透明化、可视化。比如，将来我们喝牛奶，只需坐在家里在移动终端一点击，我就可以看到漫山遍野的奶牛，想喝哪头奶牛的奶都可以选择。实际上，现在农业企业已经开始往这方面做了。另外，未来的电脑、电视材料变革，人们可以向拿张纸一样折叠放在身上，什么时候看，用手一拉就可以打开。

生物技术革命更是不得了。所以我们现在科技革命，尤其是互联网时代的科技革命，一个是物理形态的革命，一个是连接技术的革命，一个是触摸技术的革命。不是那些天天叫互联网企业的企业才是真正的互联网，未来的互联网一定是以实体经济为主导，也只有以实体经济为主导，因为只有实体经济主导互联网，才能真正解决产品的质量问题，才能真正解决食品安全问题。

从人力资源管理体系上，海尔最早推行过经典的“三支柱”模型。但实际上，真正到了中国企业的操作层面上，三支柱模型是面临很多问题的。海尔在三支柱模型基础上进行了再创新，构建了基于客户的S-H-A-R-P(灵敏)模型。

这个模型就是海尔人力资源部门的架构。由资源创新平台（Resource Innovation Platform）、领域业务平台（Partner Support Platform）、人才吸引平台（Accessed Talent Platform）、创客孵化平台（Hatched Maker Platform）、共享平台（Shared Service Platform）等五个平台构成的人力资源管理平台系统。人力资源是一个平台体系，基于这种平台提升了整个人力资源管理能力，每一个平台都是独立开放、独立运行的，同时又相互连接的，形成一个交叉式的（结构），叫“人力资源网状结构”。海尔通过这个模型打通了五个功能平台间的连接，实现了低重心网状连接共同服务人单合一价值，变成了一种价值通道，提供了贡献产品交互、人员的大数据决策、支持交互平台和资源库的作用。

在人力资本的计量上，海尔运用二维点阵模式来衡量人力资本的价值。这是在人力资本微观计量上的一大创新。因为人力资源计量始终是一个世界难题，我们现在对人力资本只有宏观上、经济学的计量，真正到了操作层面上、企业层面上，如何进行人力资本价值管理，如何来衡量人力资本价值，应该说是没有方法论的，也没有可操作的手段。

海尔在这一方面，用二维点阵的做法，从战略和市场竞争力两个角度来衡量人力资本价值，真正打通了人力资本价值创造跟客户、跟战略之间的内在逻辑关系，而且实现了计量方法的创新。这种工具聚焦用户价值，完全是成果导向的，着眼于价值增值，而且人力资本的价值预先可预测（“事前算赢”）。

海尔要打造的是开放生态系统，实现全球人力资本为我所用。这一点来讲，真正形成一个人力资本的生态，真正实现人与人、人与组织、人与资源的一种连接、交互、开放。

在互联网时代，人在只有通过连接、交互、开放，才能产生倍+的人力资本价值，因此，从这一点来讲，就要打破人力资源的边界。所以，人力资源的开放式的生态系统、开放式的信息对称，通过连接实现知识的爆炸性增长，通过开放实现协同和合作，实现跨文化的包容，实现跨界的人力资源的管理，实现人与角色的动态转变，实现人的自由选择。

海尔的对赌机制让每一个人都承担价值创造的责任。对赌机制是建立在分享的基础上的，通过对赌的方式来激发人内在的价值创造潜能，把市场压力传递到人身上，同时人实现了价值创造，能够实现利润的分享和股权的分配。

海尔创造了一套方法论，我们总结为“三环四阶”对赌机制。员工从在企业“领工资”的观念转变为在市场上去“挣工资”，创造的市场价值越大，用户越多，薪酬自然越高。通过阶段的差异性，实现持续地激励效用。员工与公司的关系，由过去一种劳动雇佣关系转变成对等的对赌关系、合作关系，是一种相互雇佣关系。每个人和组织都是平等关系，每个员工都可以实现自主创造、自主分配、自主管理。以创造的价值来换取股权激励，成为事业合伙人。员工成为激励分享、资源配置的主体，资源变静态配置为动态匹配，充分释放小微的自主性、积极性和团队活力。海尔对赌和共享机制，应该说重构了组织跟股东、员工跟股东、人力资本跟货币之间关系。

作为一家传统制造企业，海尔过去讲的是执行文化，是一种由组织来驱动的文化。现在组织变革，转型为自驱动文化，就是强调员工的自觉、自愿、自主的管理，海尔整个自驱动文化跟人力资源体系是一脉相承的，通过让权、打造知识管理平台，通过自主管理共创共赢，通过基于二维点阵工具衡量价值和阶梯式的对赌激励，通过全过程、全方位的竞争，真正激活人的价值。

当然，海尔的变革是循序渐进的，不是“暴风骤雨”式的一下子颠覆，而是有步骤、有顺序、有策略。按照张瑞敏的说法，海尔将变革的路径比喻为要完成飞机四个发动机的更换工作——先组织架构，然后是治理结构，激励模式，最终才是行业引领。而且，在“换发动机”的过程中，第一，不能硬着陆，可以减低速度、降低高度，但不能出现问题，公司的业绩可以允许有波动但不能降到谷底；第二，要以最快的速度把“新的引擎”换上，减少震荡、波动的时间。

总之，海尔的组织和管理改革是有风险的，尤其是用互联网思维去改造一个传统企业，张瑞敏的勇气是非常可嘉的。可喜的是，这几年海尔的变革已初见成效，业绩在增长，盈利能力在增强，而且平台上集聚的人才越来越多，内部的创新活力也得到激发。这都是改革所带来的成果。

“时代是一条川流不息的河流。”如何才能做一个不被时代淘汰的企业？这是企业经营永恒的哲学命题，没有永远适用的标准答案，只有无尽地实践探索。在一个充满不确定性的时代，只有变革创新才是时代迭进的永恒推动力。从某种程度上来说，海尔所进行的管理变革探索不应该是“独角戏”，而应是时代巨变下中国传统企业的集体追求。