红领集团董事长张代理和东软集团董事长刘积仁对话

刘积仁：IT行业很不容易，这个行业在变、技术在变，企业要适应的场景也在变。行业内企业平均寿命在七年左右，每隔七年就死掉一批。这就决定了我们要不断地学习、创造，东软走过了24年，但每隔五六年就得换一个生存方式。

红领集团张代理：互联网和房地产这么热，都能更快赚比你现在更多的钱。什么样的信念支撑东软一直在行业内深耕细作，没有跨界?

刘积仁：在中国，这可能是每一个企业家都应该认真思考的一个问题。东软从1991年到今天，走过的24年中，我们经历了很多的艰难和诱惑。最大的诱惑就是很多人建议我们投资房地产，因为太多人投资房地产成功了。如果从投资回报比来看，东软投资到创新研发的回报，绝对没有投资房地产来得那么快。从商业利益的角度考虑会很纠结，但从企业战略考虑，我们相信在行业内深耕细作更有持续性。

当时的坚持对今天东软的发展起了十分重要的作用。我们最开始投资医院信息化建设的时候，当时没有多少电子档案，而医院本身又是个非盈利机构，这项投资不会带来多少好处，投资社保也一样。但今天反过来看，东软在中国的社保领域占据了50%的市场份额，在医院信息化领域也是占有市场份额最大的一家公司。有得就有失，现在投资房地产的一些企业家朋友日子并不好过。东软当时的坚持和积累，让这个企业在下一步变革里，有了一定知识、技术的积累。企业首先对战略方向选择和发展前途要有清楚的判断，这个判断不是单纯来自投资回报，而是取决于这个行业究竟能走多远。

张代理：实际上你是在定位，东软的企业定位不在于赚多少钱，而是可持续发展程度上。

刘积仁：事实上这个时代大家在战略的选择上越来越趋于一致，很容易跟风。那为什么大家在相同的战略上取得的结果不一样?我认为企业战略定位和企业的领导力、执行力是两回事。一个企业家要学会做判断：你行吗?你为什么要制定这个战略?你有能力实现战略目标吗?大家都在同样一个领域里争抢的时候，你是否有自信抓住拔得头筹?千万不要忽略对自己的认识，这是失败的很重要的一个原因。

张代理：现在大部分人都夸夸其谈，但是做到的人非常少。另外大家都往里进的时候可能就是应该往后退的时候。

刘积仁：在中国的商业社会，大家都容易急，急于成功，急于赚钱。当你喊着想当第一，想打败别人的时候，可能这个时候真正的失败原因就是你自己。在当下这种利益交错的复杂格局下，急功近利的人往往会忽略很多不利因素。

东软刚起步的时候，很多人说沈阳这个地方怎么能做软件，又冷，又没有创业、创新的文化积淀。另外我们东北人都是干粗活，做软件是个细活。

张代理：我原来也不知道东软在沈阳。

刘积仁：像当年解放军从山沟里发展起来一样，东软就是从偏远地区、寒冷地区发展起来的。刚起步的时候由于人才匮乏，后来跟大学合作，东软慢慢成为产学研合作的杰出代表。我们可以在东北的学校里面挑最棒的人才，开始培养。东软当时要是搬到北京和上海，在那种竞争激烈的氛围里面，我们没有多少独到的优势，也就不会吸引这么多的人才到东软。

所以有时候你的弱点，有可能就是你的竞争力，或者机会所在。当时中国的软件全是拷贝，谁要是花钱买软件谁就是傻子，所以东软只能把软件卖到国外。同时在国内，虽然没有人愿意付钱买软件，但大家愿意掏钱买硬件，能摸得着看得见的东西。所以我们把软件装在硬件上，一起来卖。当时东软断定中国人买软件，从不给钱、拷贝到给钱，怎么也得十年以上的时间，那我们怎么度过这段时间?东软开始在技术研发上面不断投入，用集成、融合的战略培育国内产业，不断占领东软未来的产业平台。我们坚信未来的软件不仅要付钱，而且要付更多的钱;不仅要付一次的钱，而且要连续地付钱;不仅要付软件的钱，还要付服务的钱。东软跟企业之间的关系，不单纯是买卖关系，还是一个结合的关系，今天东软每一年的营业收入里面，70%以上来自老客户。

从东软过去的发展历程来看，每一次经济转型的时候，也是研发费用投入最多的时候，就是说当大家都不太看好，反而是我们投资更多的时候。现在东软在人才方面的投资连续上涨了五年，就是为了加强企业人才竞争力，因为未来东软会向产品、服务、知识等方向做转型。大家说劳动力成本可能要更高，对IT行业来讲，我认为还没有到达那个阶段。现在瓦匠、电工、农民工、服务员、保姆的工资涨了，但律师、会计师他们的潜力还没有充分发挥出来。未来中国社会走向创新，知识型人才在未来十年到二十年这个时间段内发挥的作用是不可限量的，这就是东软现在敢于在人才培养上坚持持续高投入的重要原因。

张代理：不得了的想法，但是一般的企业都不这么想。你能够在行业内外这么喧嚣的情况下坚持这个想法，一定是有背后逻辑或者人生信仰的支撑。

刘积仁：有两个逻辑。第一、中国是一个发展中国家，凡是发达国家走的路，中国可能大部分要重复走一遍。中国社会的变迁，从最开始大家勤奋的劳动，没有完善规则的保护和制约，一点点走向了富裕。富裕之后消费者的需求也在发生变化，更注重品质、文化和价值观。世界上的发达国家，没有哪个国家的社会变迁不是这么发展的。我们要通过这个逻辑来看，中国的未来会是什么样?

中国现在的经济发展速度远超发达国家，他们走过的那条路，我们不仅在走，而且在快速的走。尤其是互联网信息技术的发展，中国互联网信息技术的发展已经跟美国差不多了。另外，中国的消费在变，最开始是为了吃饱穿暖，有一段时间消费者盲目追求高品质，奢侈品、房子、车子。现在人们更关注有没有时间度假，能不能接受更好的教育，享受更好的医疗。在这种大环境下，企业如果还是按原来那种思维继续提供过时的产品和服务，是绝对没有机会的。

预见未来是第一个逻辑，第二个逻辑是精准。有时候当大家都展望一个特别美丽的大场景的时候，他会忽略很多精细的、小的板块里面的机会。这种机会可能会给予你更多，而这种垂直细分领域的卓越在今天才刚刚开始，它不是因为大而变得优秀，而是因为专。

做企业要会“算计”，做的事要符合逻辑。在我这个领域里面全世界谁在做研究，谁最有潜能，他们做了什么，我为什么这么选择，这个要清楚。企业家盲目冒险是很危险的事，在冒险的时候必须有备份，绝对不能冒那种喘不过气来的风险，不能冒重来的机会都没有的风险。冒险的时候要有降落伞、防弹衣，这是东软在过去24年间一直坚守的原则。

张代理：做企业要有底线。有些人做企业，把自己的一切都押上去了，结果一旦失败，就是身败名裂。还有一部分人事情做得好、慢，但是想着赚快钱，就把做的慢、好的事情扔了，去做充满憧憬的事。25年前，我从德国买设备，用六千块人民币买了一根针。中国现在一根针三块钱，虽然这两根针看起来一样，但是红领想做好产品必须用德国进口的针。这件事给我的启发就是一件事情要做好，而不是做大。我感觉到东软是一个有逻辑的企业，东软转了六次型，每次都是在发展很好的基础上提前开始变，都是蜕变。

刘积仁：做企业这个过程本身就是一种修行，修行可能是管理你自己。老板如果连自己都管理不好，还能管好别人、管好企业吗?实际上管理自己的情绪、思维方式、耐心和远见是最难的事情，因为你老受外界的影响，别人挣了钱，你着急，别人赔了钱，你也着急。比如有段时间，很多人闭着眼睛买股票都能挣着钱，这种外部环境加剧了你对自己管理的失控，但是那种外部环境真不是常态。如果你能在别人都有这种感觉的前几年，你有这种感觉了，那你是个智者。如果你和别人一起感觉，这就是个灾难。

这个时代我认为所谓的管理自己，至少包括这三个方面。第一、现在任何一个行业都到了需要精细、精准、卓越的时代，不管做任何事情，都得要比别人做得更好。现在老说成本不行，那是因为你东西不好，东西真好了，会有消费者愿意为好东西买单。

第二、把企业做到小而美不丢人，企业做小不磕碜。日本、意大利有很多百年老店、小店，口碑很好。现在是小而美的时代，一个好品牌值得坚守。我认为正和岛的朋友们应该这么想，做企业要学习的榜样不一定是大企业。我们要改变对“什么叫做好企业”的认识，好企业就是他们的服务或者产品不可被别人代替，社会上大家都认可。很多人说做企业的目的就是为了财富，我觉得要是专门为了挣钱去做一个企业，那还真挣不着钱。如果企业做的东西，连你自己都不喜欢，你还想卖出钱来，那是一个什么世界?

第三、未来企业的发展环境越来越广阔，很多企业开始走向全国，走向全球，不能仅跟据你所看到的这个世界范围来制定战略规划，来做事。任何一个企业都可能走到中国本土企业的身边，你不用到美国，美国的公司会找到你，成为你的邻居。如果中国本土企业没有特色、没有坚守，拿什么赢他们?过去我们讲性格决定命运，我觉得企业一把手，他的精神面貌和思维方式也决定了企业的命运。现在到处都在强调高科技、互联网、融合、共享经济等等，我觉得企业一把手的忍耐精神、客观务实的态度、对产品的专注和喜爱比这几个东西更重要。东软六次转型，每次转型都需要积累，都需要企业每个人这种务实、客观的精神和信念，需要不断地磨合、积累、认识、学习。

跟我一起从那个时代走过来的软件企业，现在剩下的寥寥无几了。如果用一句话总结他们活下来和活不下来的原因，那就是对自己的把控能力。因为你把控不了市场，也把控不了社会大变革的趋势，唯一最应该、最有可能控制的就是你自己，控制在商业上最简单的那些道理。回归常识，那些道理往往也容易被我们忽视，我们容易看不上它。

张代理：我做红领这个企业三十年了，13年以前红领开始转型，做个性化定制。所有人都说我是神经病，都觉得不可思议。别人都觉得不可能的时候，就是机会来临的时候，这么多年走过来，这个机会已经非常明显。在中国，华为做得非常好，海尔张首席也是很用心地在做企业，都是跟着时代在变，每一次转型实际上都是在和自己做斗争。

刘积仁：首先我特别赞赏东华搞了正和岛这么一个以学习社交为核心价值之一的平台，刚才我和张总谈到关于自我控制的这个话题，事实上自我控制需要环境，我曾经说过正和岛应该是让大家谦虚的一个平台，周围有很多朋友帮你认清自己，这是管理自己的前提。大家应该多听一些自己不爱听的话，接受别人的批评。另外，不要忘了你过去所做的东西，要把你过去的积累与新的技术、模式做更好地结合，没有了过去，你的变革可能和别人是一样的。