腾讯马海刚：重新解读HR三支柱

我的导师说，人力资源是企业的一个杠杆，要做好服务和管控。但是时代在日新月异地变化，企业处于规模也在不断扩大，在这样一个阶段，过去的经验可能并不适用于未来，做好服务并不容易。在服务这个领域，我也在不断思考，并付诸了一些实践，比如我们目前在人力资源管理上实施的“三支柱”模式。随着业务发展的需要，企业劳资双方在人力资源管理方面的需求也在不断提高，所以我们也必须尝试梳理清楚，人力资源工作到底是什么？想清楚这个问题，才能对我们的工作做出不断地改进。

首先，在体系中，要有一个群体能够在从事业务工作的同时，承担一定的研究工作，能够具有前瞻性地帮助企业解决一些未来的问题，这是我们的思路之一；第二，是回归人力资源管理的本质，要明确服务工作应该怎么去承担。大约五年前，我受命组建了腾讯的SSC，但是支撑腾讯新时代的员工服务是非常不容易的，首先是服务范围很难说清楚，然后服务对象越来越多元、服务地点越来越分散、服务的时间段也越来越离奇、服务的门类越来越不靠谱。

在过去的时代，我们着重考虑人的群体性，怎样得到群体的支持，而在现代的社会，在互联网时代，个体主义、社交的盛行，人对情感超前的重视，关注个人体验等等特征显现，我们不得不转而研究管理个性，这是时代的变化带来的课题。在当下，人还是从属于组织的，但未来可能组织要服从于人；过去对人的管理是制度性的，而未来很有可能是数据性质，是智能方式。未来每一个人都会成为“发动机”，这样的过程中，人是自发的、自觉的。所以过去的实践经验，在未来很有可能会被淘汰。在这样一种背景下，我们要做大企业，就要有更新换代意识，就得实现社交化、网络化，要有反应速度，并且还要有前瞻性。

我所理解的大企业平台并不是指规模，而是在本行业的空间里，能够利用社交化、网络化，达到跨界的影响力，使自身具有大平台的特色，这样的平台才能叫大企业平台。同时这样的企业也要具备小公司的优势，就是在反应速度等方面同时还应该具备小公司的状态和特征。小公司是否需要人力资源，以及需要什么样的人力资源，是我们面临的新课题。

尝试一：重新解读HR的三支柱模型

面对这个新的课题，我们的实践经验，首先是怎样重新解读HR三支柱， 从HR定位角度来看，三支柱的三个方向应该是正确的，虽然我只负责腾讯的三支柱之一，但是这三个支柱的作用、价值是完全对等的，尤其是像COE和BP这样的角色定位已经被社会广泛地认同和实践。然后我觉得，我们可能要花更多的时间去思考， SSC的服务能否适应当前大环境的诉求？在腾讯，我们的SSC希望能够成为一个可为员工提供服务的、可被信赖的平台，能够可持续、体系化，能够应对企业自驱动、自管理，自主形态的成长，让服务也能驱动市场。

尝试二：把SSC升级为SDC

前年我们已经在考虑怎样把SSC升级，这个升级主要来自于需求。以前的SSC是被动响应员工的需要，比如员工需要开证明，或者办手续，我们根据他的需求，用SSC进行处理，是一个被动响应的过程。那么在当前的背景下，怎么才能从被动响应转换为主动交付，也是我们面临的课题。我们想要的SSC，是能否把资源和能力进行整合，让员工感觉到真正在发掘需求背后的深层次的需要，让他感受到超出预期的交付。

要实现超出预期交付的SSC，需要具备这样几个属性：首先是用户属性、其次是产品属性。用户属性即HR的服务交付应该是对用户有交待，用户有没有对产品可持续的、定性超出预期的要求；产品属性就是把所有的用户产品化，能够针对需求慢慢地做到可运行化，让交付的服务产品有更多的乐趣、更多的变革和创新。比如腾讯现在的人才考试，大家都知道，企业最重要的资源是人才，人才怎么招？符合企业要求的优秀人才是百里挑一的，甚至万里挑一。我们能够准确及时地给部门推送人才信息，对招聘业务的满足，能让企业在竞争中发挥更大的优势。

尝试三：HR共享交付服务需要三重属性

【例】：我的发展——员工发展自驱力

那么员工的发展靠什么？靠谁？是靠学院？靠企业大学？还是靠讲师？我们觉得，最终还是应该靠自己，所以要发展员工的自驱力。怎样让员工有发展的自驱力？我们开发的一款小产品来解决以下问题：员工的发展速度与公司的平均发展水平相比是快还是慢呢？如果慢了，你是否想加速？想加速，我们内部有技术大咖发表的一些文章供员工学习。再有就是，每一个员工成长的下一个阶梯、标杆是谁？我们可以建立彼此的互动空间等等。通过比速度、比年龄、比标准、比团队等多项指标，助力学习氛围，帮助培训高碳钢，使能培训经理聚焦内容。所以这些形式都使能员工产生“我的成长我做主”的自我发展的自驱力。

【例】：戴上红围脖——让组织离员工更近一些

又比如，怎样让员工离组织更近？一个刚加入公司的员工，对组织是完全陌生的，那么如何让新员工快速融入，消除陌生感？如何让他在加入公司的第一天就和组织产生千丝万缕的联系？基于这样的考虑，我们又开发了一款基于微信的小产品，通过提前准备、快速办理，实现HR服务随时随地、随手可及。这是一个员工状态的传感器，通过公司的文化导入、部门的关怀导入和同事的牵引导入，使员工迅速融入组织，我们叫它“拉关系”。

所有和HR相关事务，我们都开发出了有针对性的小产品，员工在微信端就可以获取，包括对管理层的“HR数据小秘书”、“关键时刻小秘书”、“HR事务小秘书”，和针对对员工的“突发急事休个假”、“在京也能办理赔、开证明……”、“动动手指推荐人、找同事……”等等，实现24小时贴身陪伴。这样，员工在家里就可以请假，孕妇所需要开具的证明也不需要来回跑，关键时刻想要给下属祝贺生日等等都会有主动的消息推送，提醒到个人。再比如比如我们人民大学的同学要加入腾讯，可能首先关心落户口的问题。落户口这个流程，也是通过交互体验特别愉快的小游戏来完成的，在玩的过程中就把户口的问题解决了，这样的方式不但不枯燥，反而很有趣，把解决复杂问题的过程游戏化，也有利于员工与组织的整合。这些基于HR的解决方案，在我们原有的人力资源的管理思路和流程的基础上，最终形成了产品，交付给员工，他们感觉到好玩、喜欢并且乐于频繁地使用，迎合了HR服务的大趋势：移动化、数据化、产品化、解决方案化。

【例】：HR产品的移动端解决方案

既然HR服务的大趋势是移动化、数据化、产品化、解决方案化，那么我们所有这些基于人力资源工作的思考，都是围绕怎样运用人、技术、组织的创新和融合来推动HR的提升，并且能够加上好玩的属性，让HR逐渐推动企业的自组织、自管理、自驱动内部业态的出现，用以支撑企业的发展。以前说企业发展好全靠火车头带，这是指老板，但是现在的阿米巴经营等等概念都是在倡导让所有的员工成为企业的发动机，就是这种自驱力，怎样让企业在竞争中，在人力资源自驱力上有所建树，这就是我始终致力去做的事情。

我们的移动端产品能力，实现了让新员工觉得有趣好玩、直观高效；让管理层感到简单、及时，可以实现辅助决策；在职员工体验随时随地、方便可靠；相关群体保持速度、快速触达。同时也体现了我们的对科技的掌握程度以及大数据整合能力，也检验了我们对过程、行为、结果的主数据逻辑、人力资本管理系统和垂直领域专业应用系统建设的能力。

尽管我们在HR交付方面，已经进行了一些领先的实践，但也希望和同行们继续探讨，这样的共享、共生的生态思维，能否有利于对HR服务的提升，或者如何让HR交付的产品能够更快速地涌现。今年五月，我们倡议成立人才交付共享峰会，因为优秀的企业和产品很多，但是HR这样一个保证优秀企业、优秀产品诞生的最基本的人和组织的手段能否更新，来迎接企业可能面对的更新的挑战，必定还有很长的路要走。希望和同行们一起努力，谢谢大家。

• 作者：马海刚，腾讯集团人力资源平台部总经理