海尔sbu管理模式

海尔SBU制度体系

所谓"SBU",就是"每个员工都是一个公司".因为既要有大企业的规模,又要有小企业的快速反应,因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体,不是"各自为政",而是"各自为战",所以,就要把每个员工都变成一个"策略事业单位", 对外"一站到位"的服务和对内"一票到底"的流程.

在海尔发展的每个阶段都有很多供我们借鉴的企业经营之道，我们认为最重要的两点：一是OEC（overall全面的，everyone/thing/day每人/每件事/每天，control andclear控制和清理），二是SBU（战略业务单元）和SST（索酬、索赔、跳闸）

从价值链到市场链
海尔所实行的市场链管理的理论基础是价值链和业务流程再造。在1998年9月8日海尔领导层会议提出了“模拟市场”概念，目的是把外部市场压力转换成内部压力，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系，管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。实际上是推倒企业与外部，企业内部各部门之间的两堵墙。我们可以想象海尔提出“市场链”时会如同当年亚当斯密发现了“市场是一支无形的手”时一样兴奋。
      市场链的做法是让每个员工都成为SBU，SBU真正实现了德鲁克所说的：一个人只要对成果、业绩负责，无论他多么位卑职小，他都应当算是高级管理人员。SBU与SBU之间实行SST。比如对采购人员，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔。生产者的市场是检验员，检验出问题就向生产者索赔。当有维修发生，售后服务人员也要想上游索赔。拿海尔的型号经理为例：在海尔，每个开发人员都是市场链上的绝对一环，首先要根据用户的需求，从设计开始，就要考虑试制、生产、工艺、质量、进度等各环节因素，要考虑与市场销量、费用、利润、质量返修等挂钩。型号经理的“资源存折”上有两栏，收入一栏是他所设计的产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。实际上海尔把每名员工都变成了微型企业的企业家，每名员工都要考虑创新，考虑创造价值，并分享价值。

SBU损益表

1,业务主流程损益表.
业务主流程是指直接创造利润的人员,如采购经理提供材料给生产部门形成收入,销售经理出售产品形成可以直接计量的收入.这些人员的收入是以货币计量的,其经营成果可以直接量化.每个人的账面收入之和是公司(部门)的收入,该类型的SBU损益表就是由核算系统算出个人毛利,费用子母卡系统算出个人费用,共计算公式为:
(1)SBU毛利=销售数量×(销售价格-采购价格)
(2)SBU费用=(个人各项费用子卡)
(3)SBU利润=SBU毛利-人费用
(4)SBU薪酬=基本工资+SBU利润×提成系数
举例:产品经理SBU损益表,市场部长SBU损益表
2,支持流程损益表.
支持流程是指通过提供服务,支持业务主流程创造价值的人员.他们的SBU损益表的建立难以套用传统的会计理论,是建立SBU损益表的难点.支持流程表面上只是开支,实质上也是一种间接经营.他们通过提供服务,以间接经营的形式体现自己的收入,利润.支持流程人员的损益表如下表所示:
上表中市场部直接创造利润,但要实现利润需要综合部,财务部等部门的协作.因此可以根据一定的比例来测算支持流程在整个经营环节中的收入,比例根据各个公司的实际情况测评,这需要双方协议按市场化的原则确定,否则市场部可以去找更合适的综合部,财务部.这样就迫使支持流程提高工作效率和服务质量,从而推动整个公司的竞争力.

SBU管理分享课纲

《打造倒三角组织—人单合一的SBU经营方略》 
第一讲 海尔组织形态进化
1、海尔管理概述2、金字塔型组织结构3、直线型组织结构4、职能型组织结构5、倒三角组织结构
第二讲 倒三角组织结构特征
1、市场导向2、角色转变3、自主经营4、岗位主人翁精神
第三讲  倒三角组织实施背景
1、从“管理人”到“经营人”2、能本管理模式3、企业管理的最高境界4、员工经营新模式5、把企业从大做小
第四讲  倒三角组织实施流程
1、市场链理念导入2、业务流程再造3、实施SBU经营4、人单合一模式建立
第五讲  倒三角经营法则
1、创新为王2、人单合一3、共同愿景4、用户为师5、自主管理6、自负盈亏第
六讲  海尔倒三角组织案例