华为干部管理之道

华为干部管理之道
 

经典语录

每一个管理者都要掌握非物质激励的方法。
最温柔的水，一旦从高压的小孔喷出，可以击穿钢板。
利出一孔，无论是谁，收入只能来自为华为；组织上制度上拒绝关联交易。
坚持“力出一孔，利出一孔”。
差异化的目标和绩效管理，赛马必须在同级，目标的制定要非常合理，要有长远战略眼光。
每年11月开始，2月份签当年的目标合同，留多一点时间制定合理的目标与计划，将计划和任务逐层级反复论证，拒绝拍脑袋制定目标，使目标具备可执行性。
股权激励不是全民的，应该是给优秀的奋斗者，而且是有机制约束的。
 

一、华为人力资源管理的基础

1、华为的人力资源核心理念
人力资源的指导思想：核心价值观和战略要求相结合
也就是以客户服务为中心，以奋斗者为本的理念
2、华为人力资源管理设计理念：企业价值链循环
3、华为的人力资源基本框架：
双金字塔人才发展通道。
基层员工有两条路：基层管理者和业务骨干，在往上各类战略预备队，在网上成为职能管理者—商业管理者—战略领袖—思想领袖；第二个方向是业务专家。同时有火箭通道给基层员工。再次，有经常炸平金字塔的思维，将公司形成蜂窝体系，让各类人才蜂拥而至，从基层提拔。
 

二、华为干部管理之道

1、干部的使命和责任
1）干部的使命和责任就是践行和传承文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造。
干部最重要的才能是，要有影响文化的能力；
干部还需要保持高度的团结和统一，靠的还是统一的价值观和认同关。
2）聚焦客户需求和客户价值的实现，抓业务增长。
要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户的需求；
在深刻理解客户需求的基础上，形成清晰的主攻方向，抓主要矛盾。
3）开展端到端的业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益。
要有全局视野，承担种种全局的责任。
要从全流程出发，承担全流程的责任。
4）来战组织建设，干部管理和团队运作，实现组织整体作战。
抓短板，形成狼狈组织，让大家奋斗，用兵狠爱兵切，发现人才培养人才，引导和管理员工期望。
2、干部的要求和标准
A、要有一定的特性：
1）长期的艰苦奋斗，主要是思想上的艰苦奋斗，
2）要有敬业和风险精神
3）要有自我批判精神
4）是否保持使命感和危机感
5）开放，妥协，灰度（灰度指人的管理灰度）
每一个管理者，都要以商业成功作为评判标准。
B、华为对员工的差异化需求的满足
1）对高中低三层管理要有差异化，高层使命感，中层危机感，基层饥饿感。基层要充分给空间，中层10%的淘汰，高层将精神。
C、华为的干部标准（选拔制度）
1）是否认同华为的核心价值观（基础）
2）是否具有相同的道德与作风（资格底线）
3）是否具有持续取得高绩效的关键事件和关键能力的行为（持续取得高绩效的要素）
4）最后，是在前三个条件基础上，选拔有责任和业绩（绩效在前25%）的员工，绩效是选拔干部的分水岭。
怎么看干部的能力：决断力，理解力，执行力，人力连接力。这种干部可以提拔！
理解力：系统性思维，有原则又有灵活性
人机连接：建立客户与伙伴的关系，协作影响力，跨文化融合
执行力：是否能具备高校高业绩的执行能力
决断力：是否具备战略思维，并有战略风险成单的意识，
D，干部的经验要求
做过什么？业务性经验
管过什么？管理型经验
在哪里做过？区域经验
做过什么阶段？业务周期性经验
E，有关键事件关键行为的能力
关键时刻冲得上
感想干干，打破常规。
临危受命，不畏艰难，扭转不利局面。
F、要帮每一个员工画像，通过能力经验的画像，匹配岗位的需求。
 

三、华为干部的使用和管理

1、华为干部选拔的机制：猛将发于伍卒，宰相必取州郡。优先在实践和成功的团队中选拔干部，优先在助攻主战场一线和艰苦的一线选拔干部，优先在影响公司发展的关键事件中选拔干部，建立赛马文化使所有员工都能有机会。
这样能激发干部冲锋。
2、华为干部配备：形成能创造商业成功的战斗队列
根据组织定位和干部优势，合理配备干部
A、有决断力，可以做一把手
有正确的执行能力，可以做副手
有理解力，可以做机关干部
B、均衡配备干部，改进短板
案例：1996年，市场部集体辞职，再重新上岗，形成了干部能上能下烧不死的鸟是凤凰的企业人力资源文化。
 

四、华为干部选拔基本指导思想

不虚位以待，先立后破，小步快跑
不求全责备，用人所长
以全球化事业选拔配备干部
控制兼职和副职的数量
同等条件下，优先选拔女干部
在最佳的角色上，在最佳的时间段上，作出最佳的贡献和得到合理的回报。
 

五、华为干部的考核与激励

绩效分为组织绩效和个人绩效，形成团队的薪酬包和奖金包，然后才是个人的目标以及举措，组织人员管理，个人提升目标的KPI考核，影响其个人的调薪，奖金和职位晋升。
 

六、华为干部管理分权同样也要三权分立

建议权和建议否决权分立
评议权和审核权分立
否决权和弹劾权分立
另外，还有推行
管理权和使用权分离的干部任命制
还有干部监察制度。
 

七、华为的干部淘汰制（能上能下）

保持淘汰率10%，分为A，B+，B，C，D,五个层级，进行评分，实施淘汰制。
 

八、干部的队伍建设

1、通过实践来培养干部
自我负责，自我提高，在实践中应用、总结和提升
急用现行，学以致用
学习公司文件
总结提升
案例一：
高级干部管理研讨班。
理论学习（自习）---研讨辩论（核心理念和管理方法的研讨，并提交新的和总结，选出尖子）-----实践践行（提交实践论文和案例---综合答辩—进入后备干部资源池）
最终回归到公司的核心价值观在研讨和深化。
2、通过各种培训进行培养队伍（培训期间全部自费，含学费，不收工资，差旅费等）
A、带着案例来进行培训，案例教学是最好的方式。
建设案例平台，
B、用最优秀的人呢培养更优秀的人（兼职教师）
通过管理积分，牵引优秀的主管专家，为公司承担培养绣有干部的责任
上讲台也是干部自己的总结和提升的过程，做讲师还有很高的奖励和工资。
C、建立后备干部队伍，保障事业的持续发展
D、中高层干部必须要有 “之”字型的发展，使得各个岗位的干部都有全方位的能力。
E、创造良好的内部竞争环境
F、形成后备干部的持续涌现的机制和体系
G、继任者计划的起点是基于战略识别关键岗位（关键岗位都要有继任者）。
 

九、华为如何进行干部的考核与激励

1、价值评价的导向
责任结果导向
为客户提供有效服务，来作为工作佳治的评价标尺
客户满意度为评价目标
正向考核为主，抓住关键事件的逆向考核。
2、价值评价的原则
评价体系要向商品体系倾斜，加强商品意识，不能单从技术角度来考虑
高绩效文化，绩效改进，人均效益的增长指标，将管理和评比简单化，绩效排名就简单了。
3、全面评价，确保全面了解员工的绩效事实。
既要看业务目标，也要看人员管理目标
还要看岗位职责的角色履行情况
也要认同员工超越职责的努力和贡献
4、价值评价的方法
活力曲线：赛马文化，给绩优者更多的成长文化；层层落实，考核闭环。
价值评价的误区：学历，认知，工龄，假动作，内部公关；无效劳动，技术导向，长官导向，以考试定级，繁琐的考试考核。
5、合理的分配导向
A、导向企业的可持续发展
组织的均衡发展，避免短期行为，防止高工资高福利对企业的威胁。
案例一：2014年，反腐败追回3.7亿元，全部用于奖励遵纪守法的员工，每人2500元。将企业导向正能量，导向了可持续性发展。
案例二：2015年，通过节约成本与费用，将该解约部分资产，发给员工，每人1000美金。
B、价值分配要以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。
推行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”，向奋斗者贡献者倾斜，按照贡献合理拉开收入差距（冠军是后9名奖金收入的十倍），不让雷锋吃亏（后评价机制）。
公司建立破格提升制度（绩效长期领先，危险岗位，关键岗位、关键事件等）
案例：埃塞俄比亚项目的成功，奖金丰厚，级别提升。
6、价值分配的结构与要素
工资
福利
奖金：拉开差距，末尾5%没有奖金
股票
增强员工归属感，激发员工努力工作
降低财务风险，公司同事同舟共济
7、收入与激励的体系要合理
激励主要分为非物质激励和物质激励
非物质激励，非物质激励用愿景和目标（愿景牵引，目标激励、危机激励），发展与成长（机会、职位晋升、授权、培训辅导），环境（高规格超难度多元化的荣誉激励《金牌奖、fellow，名人堂，俱乐部，专家、总裁奖等》，领导风格，组织文化，工作环境），负向激励（警告，训诫，通报批评，降职，降级）
物质激励也要作调整，由分配制变成“获取分享制”，由一线的干部来分配，机关要听前线的分享。
8、解决价值分配的矛盾
个人与集体
短期与长期（例：地区总部总裁奖分初创期贡献和实施阶段分配等）
刚性与弹性
劳动者与奋斗者
历史贡献者与当期贡献者