以客户为中心的流程型组织变革与再造

课题名称：《以客户为中心的流程型组织变革与再造》
服务对象：企业中高层管理者
标准课时：12课时（2天）
课程背景：
是什么阻碍了企业以客户为中心？

• “以客户为中心”更容易被误解成理念，在组织内仅停留在理念层面；
• 职能型组织构成了企业“以客户为中心”的天然屏障，组织通过垂直行政去管理，而不是客户需求驱动管理；
• 以老板和上级为中心。我们很容易在组织经营的管理模式中，表面上说的是以客户为中心，但是我们所有的权力、决策、流程和工作导向实际是以老板和上司为中心；
• 以规范和风控为中心。尤其是总部、老板身边的管理部门，类似监察部、财务部，他们以规范和风控为名义，在流程中进行大量的拦截式管理、补救式管理，导致了流程冗长，执行效率非常低下，不能够满足客户快速、正确、便宜、容易的客户需求；
• 仅以效率为中心。在这个追求背后，往往由于追求局部的效率而牺牲了整体的客户价值；

为什么要学习《以客户为中心的流程型组织变革与再造》？
 为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然屏障”，世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变；中国众多优秀企业也正在从“职能型组织”向“流程型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。他们更加关注客户需求，客户和他们打交道，对比其他供应商，他们更加快速、便宜、更加准确。
回归以客户为中心，企业应该学习什么内容？

• 以客户为中心的流程再造核心方法论——渗透到每一个业务背后的本质，减少冗余环节；
• 让组织（角色、岗位、单元）与业务流程进行匹配——减少多余的岗位角色、甚至部门；
• 通过变革来实现“以客户为中心”的流程再造与组织再造；

课程收益：

• 理解客户需求的本质；
• 理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质；
• 掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论；
• 掌握与业务流程的匹配的组织设计方法；
• 理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革。

课程大纲：
以下内容为《以客户为中心的流程型组织变革与再造》2天标准版课程纲要，实际授课内容及案例分享以学员对象、客户需求的现场情况，顾问做定制化分享。
第一部分：流程优化核心理念和方法论（第一天）
-  什么是大企业病？
-  客户需求的本质：快速、正确、便宜、容易；
-  如何通过业务流程满足客户需求（哈默对“大企业病“的解决方案）：流程再造的本质就是业务再造，流程即业务；
-  流程再造案例与优秀流程的九个关键作用
-  价值链模型实现业务重整的架构设计

• IBM\GE等公司的价值链与主流程
• 依据战略设计主业务流程框架
• 价值链分析举例，一层架构
• 价值链模型练习

-  FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程

• 流程与组织的关系 
• 集团型组织定位与特点
• 总部职能定位     
• 流程与IT的关系

-  业务二维模型实现流程表示

• 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位
• 二维图设计方法——物流流程图
• 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。

-  流程管理体系设计方法

• 华为从传统企业向流程型企业的转变；
• 靠什么满足客户需求？
• 流程管理三件事
• 流程体系与流程的划分
• 流程文件化管理
• 流程管理要素分析  
• 流程管理关键成功要素
• 流程OWNER及其权责

第二部分：流程优化项目流程设计与运作管理
-  项目管理：KA模型与BOD 模型
-  发起阶段运作

• 发起阶段完成的里程碑
• 确定项目目标和范围 
• 确定项目组组成
• 确定项目主计划
• 明确项目主要交付和验收标准
• 工作说明书和开工会

-  关注阶段运作

• 现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容
• 引导客户实现对现状问题点的认同
• 关注阶段使用的工具
• 定义现状流程
• 制定项目详细计划：以周为单位
• 严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成
• 项目评审会：阶段性成果与计划

-  发明阶段运作

• 里程碑：发明总结会议
• 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
• 流程优化的策略
• TO-BE流程设计思路的确定
• BPR发明工作：三种工作会议
• 发明工作展开至模板级
• 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法

-  推行阶段运作

• 流程推行
• 组织建制和推行
• IT实施与流程MAPPING
• 沟通和培训
• 设计新角色是，需要建立资源池
• 并行开展流程管理

第三部分：组织设计（第二天）
-  组织设计的任务和原则

• 战略导向   - 柔性原则   - 扁平原则    - 流程导向原则    - 客户导向原则

-  组织的层级化和管理幅度

• 设计影响因素：工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力

-  组织结构的选择

• 职能式组合    - 事业部式组合    - 区域性组合    - 混合式组合    - 矩阵式组合

-  组织与流程的关系
-  组织结构无效的特征
-  优势的新型组织
第四部分：组织变革的战略落地
-  战略中心型组织的五大法则
-  建立EMT：保障战略落地
-  战略市场与研发组织设计
-  通过ＰＤＴ打通部门墙
-  战略落地中的ＨＲ组织设计
-  战略落地中的流程、督办和变革管理部门
-  战略绩效管理ＯＧＳＭ
-  岗位和职位的分析与设置
第五部分：组织变革的意义和价值
-  组织永远面对的问题：熵增加
-  变革动力一致性：组织的激活
-  应对变革的几种方式
-  变革在企业管理中的定位
-  变革中的三种智障
-  变革的四大决定因素
-  变革中的阻力与应对
第六部分：组织变革管理
-  以项目形式管理组织变革

• 变革项目规划
• 变革项目组组织模式：谁来参与
• 变革项目管理架构与方法论
• 变革组织任命方式
• 变革阶段控制
• 变革多项目管理

-  流程对组织变革的重要性

• 变革成果的固化方式和工具
• 变革成果的表现形式
• 对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击
• 通过流程把变革变成细活

-  变革管理实施框架

• 正确对待变革绩效
• 不同时代的组织比较
• 组织战略与组织特点
• 使组织卓越的战略