为什么阿里政委，你们学不来？

2005年，当《历史的天空》中的姜大牙、《亮剑》中的李云龙在电视里咆哮冲杀时，阿里巴巴的CEO 马云在电视机前也同样热血澎湃。

“前些天，我组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。”马云对他的员工们说。

几十张DVD 很快就发送到阿里巴巴集团总监一级的管理层手中，要求仔细学习。在B2B部门的一线销售团队中，将派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导责任的人力资源专员。因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。

严格来说，“阿里政委”属于阿里巴巴HR 的一种，阿里HR 有职能型HR 和业务型HR，前者负责HR 领域的政策制定、工具研发，后者则为“政委”。

通俗地看待“政委”，在阿里也叫HRG(Human Resource Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管。而专业的解读，则是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

今天看来，“政委体系”落地阿里巴巴，并不是偶然的。

 

 

 

在跟大家交流阿里政委、HRBP相关话题时，伙伴们都会比较直接，上来就问“老师，我们这样的企业，阿里政委怎么落地？”或者问“我们公司也招了阿里的人过来，但感觉做政委体系还是缺点什么”……

 

面对此类的问题，觉得有必要写篇文章来梳理这些问题，先讲几个故事，希望大家能够从故事中感受阿里政委的做事做法。

 

【故事一：一包烟】

 

这是阿里巴巴HR现场跟我们分享的。

 

一天下午，一个业务leader和政委准备要开一个业务会议。业务leader在关门开会的一刹那，发现自己包里的烟没有了，然后就对着门口的销售下属说，“xxx，你帮我卖一包烟去吧！”。

 

这句话不巧被屋子里的大政委听到了，结果，那天下午，他们业务会议内容跟业务完全没有相关，而是一直在讨论“关于你让下属买一包烟”的议题。尽管那个业务leader一直在解释说，“我只是随口一说，如果那个销售兄弟让我去帮他买一包烟的话，我也会的。”

 

这其实涉及到了阿里巴巴政委的一条工作原则——“小题大做”。这更多的想说，你当初说这句话的时候的起心动愿是什么？你的脑子当中深处是不是有一些不应该有的想法？你到底是怎么看待你和你兄弟的关系的？……

 

不知道大家听完故事什么反应，有人会认为，感觉阿里政委怎么zuo啊，是不是没事找事啊，有点闲的蛋疼吧，我只想说，阿里HR讲这个故事的时候，在白板给我们写了四个字“视人为人”，意思其实很白了，把人当人，学会把员工当人看，而不是当成工具。

 

故事开始的时候，阿里HR说，“员工是公司交给你的最大资产，而不是你完成业绩和KPI的工具”。

 

【故事二：一位七年的阿里老员工】

 

又是一个阿里政委的真实故事：

 

一个新政委加入阿里不到两年，她所在的团队有一个阿里老员工，这个老人在阿里七年之久，但是，绩效并不是一直很好，有一些准备要离开的动作。

 

老员工在离开之前，跟这个小政委有不少摩擦，日常管理中的关系并不和睦，这位阿里老人在离开之前，为休息日，加班等事一直在折腾，这个新政委很受折磨很痛苦，于是，找到公司的大政委，希望能帮评评理。

 

然而，大政委说，“当一个在公司工作了七年的员工就要离开的时候，无论发生过什么，你首先要做的就是感谢他……”，听到这个话，新政委瞬间就释然了。

 

不知道这个短短的几句话组成的故事，能否让大家感受到阿里政委身上“视人为人”的人格魅力，对于我来说，每次我看到这个视频听这个故事的时候，都会感觉到内心有一股暖流。

 

 

 

【阿里政委长什么样？】

 

讲完了两个小故事，再来给大家描述一下我眼中的阿里政委，都是我在全国各地看到的真实版的阿里巴巴政委。为什么大家学习阿里巴巴政委，学得不太对，学得不到位，可能就是因为缺少这些东西吧。

 

1、“有温度”，这是第一次走进杭州阿里巴巴感受的。阿里HR说，我们要“做一个有温度的HR"。她用一个暖宝宝跟我们比喻阿里巴巴政委的工作属性。

 

“有温度”很容易理解，就是你要做员工“贴心小棉袄”、“知心姐姐”，随时感知员工心理、情绪、压力变化，为员工的状态负责。用阿里HR的话说，“业务Leader对结果买单，HR要对人员的状态买单”。

 

另外，“有温度”更深一层含义，你不仅仅能够感知员工，更要对组织保持敏感度。

 

阿里政委说“你得非常清楚这个组织，我们不是简单服务于某个员工，也不是服务于某个leader，我们是服务与这个组织的，我们是非常独特的角色。如果你只服务于员工，你做SSC就可以了，如果你只服务于主管，你可能做一些领导力的培养就可以了。

 

你今天做政委(HRBP),你其实服务的是一个面，哪就是既有员工，既有主管也有一个公司的老总，你服务一定是一个多维的人，你要清楚这个组织到底需要的是什么，组织在不同的阶段面临的问题是什么。”

 

 

2、“有灵魂”，这是12月份北京培训的时候，阿里政委讲的，印象非常深刻，“HR最大的价值，就是让人变得有灵魂。”

 

什么叫“有灵魂”呢，简单的理解，就是你手上的工作不是日复一日的，按部就班的，跟流水线一样应付差事的，而是需要你很大脑力体力心力做的，你眼前的同事也不只是你公司的员工，更是你朝夕相处的同学，上过战场PK的战友，跟家人没什么区别。

 

阿里政委说“让我来讲在阿里最大收获是什么，我觉得，不是专业的提升，不是能力上的提升，更多的是让我从原来一个很理性的人，变得有了更多情感和包容性的人。政委这个工作，不仅仅是你给别人赋能，你身边的团队，你所支持的业务团队他们也会给你赋能”

 

3、“有理想”，这是走进成都阿里巴巴真切感受到，这个“有理想”不是吹出来，是要做出来，怎么做呢？

 

阿里巴巴政委经常讲“赋能”（enable），在企业内部，她们的愿景就是，“enable我们的业务团队，让他们长出实现愿景的能力”。而最让我感到惊奇的是，阿里政委不仅仅是对内赋能也能够对外赋能。

 

什么是对外赋能？就是阿里部分政委们，早就开始主动走出阿里巴巴的大门，走到各地的中小企业，给中小企业HR们“赋能”，告诉大家阿里HR怎么做的，手把手帮助中小企业HR成长。这个“理想”，我们很多HR们都只是说说，而阿里政委做到了。

 

阿里政委会说，“政委这个工作，不仅仅是你给别人赋能，当你持续的去做，帮助到伙伴成长，你身边的团队，你所支持的伙伴也会给你赋能。”

 

阿里政委还说“HR就是要聚一群有情有义的人，共同做一件有价值有意义的事情。”你感受一下。

 

 接下来，我们聊一聊阿里政委的特性。

 

【阿里政委都需要什么能力呢？】

 

这是我们第一次走进阿里巴巴北方大区，阿里HR给我们分享到的，如果阿里外招HR，一般要从三个方面去选择：

 

1、判断力

 

判断力，另外一个说法叫“闻味道”，比如团队有什么问题，作为HR你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施，这个需要你有特别好的感染力和洞察力。

 

2、运营力

 

运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先”，那么从HR的角度来看，HR们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。

运营能力不仅仅是对销售，不仅仅是对区域经理，同时需要你HR的思维和你的框架，只有这样你才能跟区域经理才有一个很好的配合。

 

3、专业力

 

主要体现在两个大的维度。第一个是HR六大模块基本能力。政委所在区域的所有的六大模块，都是需要你一个人来操作的，包括员工关系、招聘、培训协调，还有绩效等（当然，大区如有function HR支持，政委工作会轻松一些）

 

第二个是HR项目的运营能力。政委通常要单独负责一个项目，通常项目有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等，因为做电子商务，为了保证这个平台的纯净度，一定要把黑名单控制得特别好。

 

在HRBP团队中，每个人运营的项目是不一样的，比如整个B2B的业务，全国有6个大区，每个大区都会有人去组建一个项目小组，当时的分享嘉宾就是整个北方大区绩效管理项目的负责人。

 

这“三个力”就是阿里巴巴政委核心能力。那么，阿里政委都有什么具体工作呢？

 

【阿里政委独有的工作】

 

 

1、通业务。

 

怎么叫通业务，简单的说，就是深入一线了解业务，那么，阿里政委如何通业务呢？

 

阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。

 

政委还会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。

 

2、闻味道。

 

什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP（政委）要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP（政委）的。

 

更深层次的解读，闻味道其实是综合诊断能力，这个员工与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。

 

3、照镜子。

 

顾名思义，通过镜子去认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，做到及时交流，定期review。

 

比如以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。

 

照镜子，需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，有一个说法“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。

 

4、搭场子。

 

也可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建“沟通”渠道，“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。。

 

搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。

 

可以总结一下吧。

 

【为什么阿里政委，我们学不来？】

 

几个关键原因：

 

1、缺乏沉淀。

阿里政委体系实际上已经经过十几年的迭代，从价值定位、人员构成、管理机制、应用实践都有丰富的积累，而我们大部分公司在学习阿里政委体系的时候，是缺少探索时间的。

 

2、缺乏氛围。

阿里政委体系落地有声，很重要的一个背景因素，是有赖于阿里巴巴这一家公司的价值观、愿景和使命感，离开这个背景，其他公司去应用阿里巴巴政委体系是非常牵强的。

 

3、缺乏标准。

阿里政委没有标准说明书，怎么样做好的政委，在阿里你可能找不到标准答案，需要你自己去悟的，你找到你心中的答案，你就合格了，你就上道了，这也是我们学阿里政委很大的难点。

学习阿里巴巴政委体系：http://www.duibiao.org/2017/class_0104/809.html