乐视生态圈解读

根据中国互联网络信息中心的数据显示，截至2015年12月，中国的互联网普及率达到50.3%，而美国的互联网普及率为51%，而中国网民的增速已经从2007年的53%下降到现在的5%-6%。也就是说，与发达国家相比，中国的互联网普及率已经相当成熟，未来的发展空间已经越来越有限。

而与这组数据相对应的是，BAT的营收增幅也在逐年下滑，从2012年的60-80%下降到了2015年的30-40%。马云甚至公开表示未来大部分互联网公司活不到三年，这说明BAT在过去几年的飞速发展中，已经几乎网住了所能网住的主要目标人群，传统的互联网经济已经遇到了瓶颈，传统的互联网模式亟需转型和创新。

那么，该如何转型呢？构建生态或许是一条出路。眼下，生态整合驱动已经成为了大型企业进化，CEO工作的首选布局，而以BAT为代表的互联网公司更是在尽全力构建自己的生态系统。 当然，这个过程中BAT面临的挑战者也很多，比如京东、360、大众点评、携程、乐视、小米等。

在这些挑战者中，有的是与阿里和百度直接正面竞争，比如京东和360；有的主攻与BAT同维度、但不同领域的020，比如大众点评、携程；而有的则完全跳出BAT的边界，重建自己的生态，比如乐视和小米。

目前来看，虽然尚不能定义哪种模式最好，但笔者认为，如果想在以软件为主的BAT之外打造一个全新的生态系统，软硬件并行的思路无疑在未来的互联网竞争中更具优势。

软硬件的结合，就是在内容+平台+终端+应用上形成了一个完整的生态链，在这个模式上，乐视应该是目前国内做的较为完整的互联网公司。乐视以视频网站起家，通过巨资购买娱乐节目、体育赛事等版权，与下游与消费者直接连接，然后中间通过电视、手机、汽车、VR等等智能硬件打造了一个完整的生态圈。

乐视目前有七大生态，包括视频生态、手机生态、还有正在做的汽车生态、云生态，VR生态等等。在整个的生态体系布局中，整合是其关键的支撑点，也就是说乐视通过整合最终形成了内容+平台+终端+应用的一个完整闭环。

而这种整合，并不是简单的多元化的物理叠加，而是要让产业链上的各个元素和各个环节聚合在一起形成化学性质的聚变反应，也就是乐视自己创造的“生态化反”的概念。

比如乐视与TCL的合作，不仅会把TCL的资源整合到乐视的网络平台上，同时乐视的 UI系统也提供给 TCL，而未来任何与其合作的电视厂商也都可以使用这套系统。乐视做汽车同样如此，其本质并不是要多元化转型去做一家汽车厂商，而是要将其整个车载系统、屏幕输出，从而成为整个车联网开放的一个平台。

其实，乐视的整个思路并不难于理解，也不难于模仿。但为什么在国内众多的类似互联网公司中，眼下只有乐视迅速突起，并形成了一种乐视效应？这其实就是整合能力大小的体现，也就是说是你想和别人整合，但别人是不是愿意同你整合的问题。

所以乐视生态营销总裁张旻翚曾经讲到，“只有自己先强大了，人家才会跟你玩，如果你的基础客户不够，就不会有人想搭理”。乐视正是通过早期购买的大量版权，包括原创的各种娱乐节目，笼络住了广大年轻人的审美观感，从而有了自己的一批核心用户。

在笔者看来，一个闭环生态圈之所以打造成功，其必须要有一个最核心最强大的部分来支撑整个闭环的顺利运行。比如当今闭环做的最好的公司苹果，以其智能手机为中心，打通软件、平台等环节，构建了一个闭环，而这个闭环之所以能够给苹果带来巨大的盈利，前提条件就是手机硬件的绝对过硬和在市场上占有率的绝对优势，这使苹果具有了非常核心的竞争力，这样即便其在闭环中的某一环节出现了问题，也不至于使整个闭环就此崩塌覆灭。但是，如果一个闭环中没有一个环节能够具备强大竞争力，没有在市场当中形成霸主地位，那么其整个生态圈就属于一荣俱荣、一损俱损的性质，抵御风险的能力就会相当羸弱，同时构建整个生态系统的成本也极高，且不容易成功。

而对于乐视而言，硬件并不是其核心竞争力，甚至已经完全放弃了硬件的利润，转而由为会员提供内容服务来获得收益，那么乐视的绝对竞争力体现在哪呢，笔者认为打造内容端的强大供应力，应该是乐视将来最有竞争力的部分。

在不久前乐视的一场内容推荐会上，乐视介绍了下半年即将引进和自制的节目，内容涉及体育、影视、综艺、音乐等等，对这些节目进行逐一介绍，但据说整场发布会耗时3个小时，仍然还有一半的内容没来得及呈现，显然其内容端是相当丰富的。

同时在这些内容中，乐视根据不同年龄段的用户设置了不同类型的节目，也就是说希望通过内容来连接不同身份、职业、爱好的消费群体，而这些海量的用户数据，正是互联网时代决定企业生死的关键因素。因此在这些数据的基础上，乐视就可以进行全方位的生态化营销了。

在张旻翚看来，现在企业做广告越来越需要精准的用户定位，过去媒体覆盖全国的思路反而会让企业找不到自己的核心用户，所以乐视在内容端的设置上就开始分众用户，为不同生活习惯、消费能力的用户画像，而乐视电视、网络、手机、汽车等等不同的屏幕又会在此基础上进行二轮分众，所以乐视最终就形成每一个终端加一个内容、用一个标签的体系，然后为企业找到他们需要的核心用户。

换句话说，一个只有能够将内容制作、电商平台、电视终端、电影大屏等营销链条核心点打通的超级平台，才能实现大制作、大生态、大影响的连锁商业效应，而这正是互联网转型下全新的生态营销所需要的。

同时，这也是现代产业链竞争中“真生态”和“伪生态”的区别。所谓“真生态”并不是多个业务的组合，而是新业务统领的传统业务进化，也就是说企业是否能通过这个生态生产出高溢价的产品、并获得价值增量；反之如果一个生态系统不能创造出全新的产品和服务形态，就是“伪生态”。从这一点说，乐视整个生态营销体系的建立，为乐视带来了会员收入、广告收入等高溢价的产品，可以说已经构建出了目前国内较为完成和成熟的生态圈。

不过，乐视要想真正实现贾跃亭的宏大蓝图，庞大的资金必不可少，而且这种横跨整个生态圈的模式国内外都没有成功的先例可以借鉴，因此其所构想的这个超级大饼能否最终实现，未来还需要靠自己的不断摸索。同时，国内其它做内容的网站也不在少数，许多网站也都有自己优势的原创内容，因此资金链和内容端的持续供应力，也都在考验着乐视生态圈的未来……

(文章来源：经济观察网)
参观乐视：http://www.duibiao.org/html/2015/benchmark_0316/285.html