乐视马成功：人才生态化，才能更好适应未来竞争

一、这个时代最核心的逻辑是以用户为中心

在生活中，假如有人希望改善睡眠，他可能花很多钱去买保健品。但是有了乐视电视，你会发现，很多节目都能帮助你睡眠，比如有人睡觉前必看一集乐视电视轮播台的《武林外传》，带着微笑入睡。所以，有些人看节目不是为了追剧，而是为了让生活方式发生更好的改变。

在乐视的电视上，轮播台被YT(乐视员工对贾跃亭的称呼)认为最好的产品之一。它可以24小时不间断地播放一个你所喜欢的影视内容。如果成为会员，还可以享受零广告插播的完整体验，用户的感受是非常愉快的。我曾经问过一个小女生，问她是怎样使用乐视电视的，她说，我回到家就会打开轮播台来播放《名侦探柯南》，然后静音。我问她，你静音的目的是什么？她说，我一个人在家里没有安全感，打开这个频道就会感觉非常放松。所以，乐视这种产品已经成为了人们的生活方式，它不仅仅是一个硬件，它的开机率非常高，收视时间也特别长，实际上起到了一个高粘性入口的作用。

2015年4月14日，乐视推出了自己的第一款手机。在我们做手机之前，内部反对的声音非常大，因为做电视相对容易，手机的科技含量更高，它实际上是多种硬件的集成在一个小空间里，其难度之大不难想象。但是当时，乐视没有能力收购一个手机品牌，所以只能自己做。YT坚持要做手机这个产品，他认为电视是一个家庭入口，手机是一个个人入口。

那么，乐视手机自推出以来，已经打破了很多记录，迅速成为了全球（销量）破500万、破1000万最快的手机品牌。根据最近的估算，这个数字应该已经刷新到了1500万。我们现在又把酷派手机与乐视生态进行了深度绑定，这样一来酷派的销量大概能达到2000-3000万，如果乐视+酷派进一步实现5000万部-6000万销量的话，乐视就可能成为前四、五名的手机服务商，那一定又是一个奇迹。大家想想，目前，小米的排名都被挤出前五了，而我们的手机才推出一年多一点的时间，就参与了手机市场的充分竞争。这一切都是因为我们核心看重的是用户。

我曾经在京东工作过，对BAT比较熟，也因此理解了BAT是怎样干掉传统企业的。对用户来说，在互联网平台上实现了对海量商品的快速选择；对企业来说，互联网平台同样反馈给它不受时空限制的海量的用户，这实际上是BAT“插入”了传统企业和用户中间，互联网平台企业最终变成了离用户最近的一环。而传统企业失去了对用户需求的直接了解，慢慢地，它就不了解用户了。

在这种情况下，作为一家互联网创业公司，如乐视这样的企业该怎么办？YT说，BAT是三座大山，压制着很多互联网领域的创业者，使他们（的创业项目）只能面对三种命运：要么被干掉、要么被兼并、要么被参股。那么乐视一直在努力寻找第四条路，就是不靠BAT也能活得很好。但是，乐视的机会点在哪里呢？就是在BAT和用户之间依然存在空间，也有人把它定义为“场景”。当然，这个场景分为硬场景和软场景，乐视拥有硬件，侧重于硬场景，而BAT侧重于软场景，比如微信，或者各种生活场景APP等等。而事实上，所有的软件都要依附于硬件，硬场景是离用户最近的，是刚需入口。

所以，乐视是用互联网的方法做硬件。在达到一定用户数的情况下，比如家庭用户突破5000万，个人用户破亿，它就会迸发巨大的活力。同时，在未来，汽车是人们使用时长和频率最高的“第三空间”，将来BAT要想接触汽车用户、手机用户、电视用户，他可能也许有一日需要买乐视的流量——一切皆有可能。这个时代最核心的逻辑是以用户为中心，为用户创造极致体验。如果用户乐于为你花时间，甚至离不开你，那么更多的资源自然会青睐于你。所以，乐视现在走的就是这样一条以用户为核心的道路。

二、用未来定义未来，聚集多物种人才

在乐视，贾跃亭说得最多的一句话是“用未来定义未来”。乐视吸引了很多大咖的加盟。他们来乐视的时候，常常会提到他们原来所在的行业的做法，谈到他们的经验。有时候YT会点评，说这是在用过去定义未来，是在用现在定义未来，而我们应该一起用未来定义未来，这也是外界对乐视评价最多的话题。我们在考虑战略的时候，不太考虑竞争对手，因为竞争对手都在做“现在”，而我们更多是围绕用户未来场景构建极致体验，要围绕未来的场景做丰富的想象。

电视剧和电影是乐视最早投入的项目，体育生态也是从乐视网的体育频道内部创业出来的。现在，我们也在布局包括超级自行车、中超等与体育有关的项目，也在布局VR、地产、汽车等产业，还有我们的O2O。所以说，乐视生态是以整个用户为基础的，虽然看起来很杂乱没有边界，但其实都是围绕用户生活方式的极致完整体验在展开。

还有一句是“用未来定义现在”。在这一阶段我们开始寻找路径，这时候可以看看，竞争对手是怎么做的，亚马逊是怎么做的，而我们应该怎么做，这是从未来定义现在的阶段我们要考虑的。乐视有很多部门在做工作规划的时候，都会提出“颠覆这个行业”，他们的出发点就是你的存在要对这个行业升维做出贡献，要给用户更好的体验。

很多人都很好奇，为什么乐视这么多大咖在一起，还能够协同工作？因为主流做法是，集团公司找到各业务的带头人之后，为避免内耗而鼓励独自奔跑，要求彼此不要开会，也不要有任何关系，甚至业务都不要有交叉。但是乐视的模式则不同，我们每周一召开总裁会，这个会以前要开6个小时，现在压缩到4个多小时，所有的“老大”都聚在一起进行业务汇报和沟通协调。在这个会上，谁都不可以开手机，开手机要罚款1000块钱。很多人不理解，觉得其他部门的业务与己无关，我为什么要硬着头皮听？最后大家发现这就是生态的魅力所在。比如一位汽车生态VP，几次会听下来，成了汽车圈里最懂电视剧，最懂互联网的人了。乐视的创新不是方法的创新，而是把多物种的人才聚在一起进行高频率的互动，创新自然就产生了。

乐视的高管，都不那么自负。有一篇文章写YT（贾跃亭），说“一方面直面行业质疑，四处树敌，带领乐视野蛮生长。另一方面他又为人低调、谦逊，通过绅士般的优雅领导力凝聚了各行业顶级专家。”他平时说话声音不高，和高管们在一起讨论的时候，有时候他也会被别人打断，虽然他还是想讲，但是如果别人的声音比他还大的时候，他就不讲了。我看他的表情也没有什么变化，很好奇地听对方讲，所以我觉得他是一个外壳很柔软的人，能够不断吸收各种各样的不同声音。他自己不但学习能力超强，还鼓励所有高管都要不断学习。所以，乐视的高管群体注重学习和反思，都不太自负，这也是一种文化的力量。所以，乐视的思维就是大家都要学会面对未来，围绕用户去构想，而不是固守自己的经验。

那么，乐视的使命是什么呢？是对生活方式和生活环境的改变。我们的愿景其实不叫做互联网模式，而是叫互联网生态模式。在乐视看来，互联网+似乎是一个过渡产品，未来的终极产品很可能是互联网生态。现在乐视成立了互联网生态研究院，邀请更多的传统企业和互联网企业一起参与。

三、归属于某一个生态成为生态企业，才能更好适应未来的竞争

我把企业分为三个类型：一种是产品型公司，就是卖产品、提供服务的；第二种是平台型公司，这种公司没有产品，但是围绕用户提供终端服务，比如京东、天猫，只做平台；第三类是生态型公司。很多人加盟乐视的原因，无非是两大部分，一部分是被YT的个人魅力所吸引，跟对人就是一切；还有一部分是为生态模式和生态理想所吸引，有种志同道合的共鸣感。我离开京东的时候，感觉自己靠在京东积累的经验应该可以在任何企业游刃有余，但是通过与乐视这种生态型公司的接触，感觉在未来，平台型模式过于单一，更为复杂的生态型公司才是趋势！只有经历了生态型公司的打磨，升维自己的商业思维，个人的职业生涯才能有更长足的发展。我想，很多人也是为生态模式吸引来的。在未来，个体与企业的边界会慢慢打开，因此，未来的竞争可能不再是个人与个人的竞争，企业和企业的竞争，而是生态与生态的竞争。对现在的企业而言，要么尽快创建一个自己的生态，要么归属于某一个生态，这样才可能适应未来的竞争。

乐视生态战略的基本要素之一是构建垂直闭环生态链，有些类似于重度垂直的概念，比如乐视进入到汽车领域，不会像特斯拉那样只做品牌和研发，乐视还会做车联网，控股易到，包括做充电桩公司，分时租赁的零派乐享，几乎把这个链条都打通了。很多人不理解，觉得你一块都没不好，做一串不是会更糟糕吗？乐视的逻辑是，你只有把这一串打通了，才可能围绕用户做极致体验。比如特斯拉，单点做得再好，但是他没有打通其他环节，比如在出行服务软件上，用户就无法体验到特斯拉的独特价值。但是，如果你的理念是围绕用户体验来进行的，那么自然会把整个链条都打通。

乐视进入到某一个生态，就会进行全产业链的打通。比如在体育方面，很多人认为乐视体育是做媒体的，但是乐视现在做赛事。乐视把五棵松体育馆更名为乐视体育生态中心，包括赞助运动队，还有运动智能硬件、自行车、相机等等。无关乎野心，而是要为用户创造极致体验，只有把这些串到一起才行，否则用户是感受不到极致体验的。比如乐视体育人正在对乐视体育生态中心进行改造，将来每个座位都是联网的。如果某一天，在五棵松体育馆会有一场球赛或者演出，那么用户就会收到通知，并且通过大数据，他可以知道自己喜欢的明星出现在某一位置的概率有多高，手机日历都会给出提示。这样就提高了用户在订票、选座时候的准确性。而目前对用户来说，售票的公司、场地的公司、球星的公司等等的信息都是割裂的。只有整个产业链条打通了，才可以围绕用户做极致的体验。乐视明明知道能力有限，但是再艰难，也要在这条路上走下去，因为这是用户需要的。

乐视生态战略的另一个基本要素是构建横向开放的生态圈。在这之前，乐视还很弱小的时候，这条路是走不动的，因为还无法与BAT这样的公司进行PK。而我们现在在垂直领域做得很好，乐视手机、电视的销量也很高，在这种情况下开放，乐视会吸引很多合作伙伴，最后搭建一个完整的开放的生态系统。

四、一路被嘲笑，却一直在颠覆别人

可以说，乐视今天的一切动作，都是由基因决定的，虽然一路被嘲笑，却一直在颠覆别人。视频网站出现伊始，几乎都是线上的，是由技术人员把线下的版权盗版上来，免费给用户看，收取其中的广告费。而乐视一上来就反其道而行之，愿意出钱买线上高清的版权。尽管大家都很奇怪，觉得别人完全不用花钱，为什么你非得花钱？YT设想的模式是，拥有高清版权，在线上收取会员费。所以当年，YT把市面上能买的版权几乎都买了下来。在2007年，政府开始介入，要求线上必须有版权大力保护版权。当各视频网站准备买版权的时候，发现版权早已被乐视买走了。所以乐视当时的盈利也是机缘巧合，版权分销赚了很多钱。

后来，当视频网站纷纷开始注重版权，乐视又开始进一步向上游购买小说版权。比如《太子妃升职记》，这是乐视N年前就买下的网络小说版权。因为有了小说版权，做剧本就几乎不用花钱了成本就大大降低。而当别人也开始注重线下小说版权的时候，乐视开始投资成立电视剧和电影公司，因为买版权永远不如自己做，美国的趋势也是这样。当线上的公司也开始买电影公司的时候，乐视又开始向硬件终端方向发展。

我们决定做电视的时候，恰逢传统电视在向智能方向走，但是带宽的速率却不太支持这个发展，加上当时世界上少有互联网公司做硬件的成功案例，所以外界99%的人都在嘲笑乐视。但是乐视“用未来定义未来”坚持做顶级的互联网电视，最后证明乐视电视颠覆了传统电视行业。

2014年，YT决定进军汽车产业。如果我们在乐视汽车上取得突破，那么就意味着中国从此也可以参与高端车自主研发，这会改变中国汽车产业的命运。可以说未来大有可为。

汽车行业的人现在对乐视的做法还持观望态度，觉得我们的车还没出来，通过传播仿佛像做成了一样。但这就是互联网时代的玩法，通过传播拉动销售，进入用户的头脑份额，这也是乐视的特色。在这样一个碎片化的时代，如果没有传播，用户就会忘掉你。

四、用“高维打低维”去颠覆美国

2016年乐视生态的重点战略是全球化。乐视的全球化战略非常突然，之前一直做国内市场，突然之间就挺进了全球市场，而且是美国白人主流市场，不是美国的华人市场，或者郊区市场。那么乐视凭什么成功？我觉得是依靠“高维打低维”的生态产品和生态模式。乐视有一种信念：乐视的生态模式一定会颠覆美国！YT在内部讲话中曾经保守地说：“如果失败，那么只能说乐视公司能力不行，而不是乐视的生态模式有问题，将来会有另一家公司用乐视的模式去颠覆美国。”

乐视的逻辑是这样的，用户价值第一，行业和社会价值第二，企业价值第三（含员工和股东价值）。YT在乐视进入美国的时候说，“美国的电视市场和手机市场，过去五年非常稳定，没有什么变化。越稳定的市场，越需要颠覆者的出现。美国没有这样的颠覆者，那我们乐视来当这个颠覆者，我们去颠覆美国！”，这就是乐视的逻辑。乐视的产品用户非常多，并且他们的体验很好，还会把乐视产品向他人推广，这说明乐视的产品本身是好的。Vizio电视是美国智能电视的顶级产品，把它收购后会为乐视大屏生态带来巨大价值，所以我们对进人美国主流市场越来越有信心。

乐视打造了两个节日，一个是“4•14”，一个是“9•19”。414更类似于新品发布会，而9•19是乐迷促销的节日。4•14当时定了20亿以上的目标，小米好像也定了20亿，最后的结果是，乐视23.2亿，小米18亿。乐视在这之前是买硬件送三个月、半年，或者一年的会员，现在则推出了“硬件免费日”。YT在内部会议上反复强调，从乐视的角度来看，硬件价值会越来越低，而硬件所附属的服务和体验会越来越高价值。但是，中国大陆的用户和美国、香港不太一样，中国的用户认为服务应该是免费的，他们更愿意在硬件上投资。那么，怎样改变这样的观念呢？YT提出，在4•14那天，用户买三年、五年会员，我们送给他一个硬件，一部手机或者一台电视。在优惠力度最强的时候，可以送出一台70寸的电视。中国的消费者明明觉得会员不值钱，但是因为我为会员标了价，而硬件是送的，最后的结果证明我们是成功的，很多用户都愿意买单。那么乐视的电视在配送过程中也受到了诟病，大家反馈说物流太慢。我想，这是因为乐视的供应链太新了，所以服务中会遇到问题，相信伴随着用户的吐槽和建议，乐视的供应链服务体系会越来越完善。

乐视的“硬件免费”在最初也受到了一些手机厂家的批评，包括去年我们公布了手机出厂价，也招致了同行非议，因为很多竞争对手的渠道、价格都是不透明的，我们碰了这个行业里的“奶酪”，大家认为乐视是野蛮人。其实乐视的一切决策，都遵循了生态价值观的逻辑，就是用户第一，我们的做法，首先是要维护用户的核心利益，而不是赚钱的问题。我们也研究过，其实亚马逊是可以做免费硬件的，苹果也可以这么做，因为苹果的生态已经建立起来了，但是他们都不做。我觉得他们的核心逻辑其实就是两点：要么是把企业价值置于用户价值之上，要么是把行业口碑置于用户之上。而乐视的逻辑永远是用户价值第一、行业社会价值第二，企业价值第三。我们宁愿为用户得罪行业，宁愿为用户牺牲企业利益。

乐视成立于2004年，与BAT、京东、360等互联网企业不同， YT更乐于分配股权，乐视目前已经把未来美国上市的LeEco 50%股份分配给乐视全员。最近YT还在公司内部会议上进一步说，将来业务做得好，他愿意把自己持有的50%股份更多地分出来。乐视在引入外部资本时很谨慎，因为不愿意把更多的股份给到资本方，但是YT却愿意把利益分给创业的员工伙伴，因为正是这些乐视的创业者一起去创造乐视生态的辉煌！

http://www.duibiao.org/html/2015/benchmark_0316/285.html考察乐视生态