海尔组织微化逻辑的秘密：从自主经营体到小微生态圈

2016年1月15日，海尔集团与通用电气在美签署了合作谅解备忘录，

事实上，海尔网络化战略阶段进行的组织变革重要方向，就是基于平台的小微组织自主经营。一方面是打造平台化组织，平台化组织的目标不仅是要改变传统官僚组织的科层管控，转变成为支持创客创业的平台，在这个平台上，打破了企业边界，吸引并驱动各种资源协同起来，实现用户最佳体验的目标。而且，通过投资驱动，企业的宗旨从长期利润最大化转变为追求成为众多小微的股东。另一方面，就是组织的微化，海尔的组织微化就是改变企业的统一管控，将企业变成众多的小微自组织，通过让渡决策权、用人权和分配权，实现小微组织的自主管理，并通过建设协同共赢的小微生态圈机制，产生能量的放大效应。解决大企业病带来的企业活力不足问题。今天我们结合海尔城市空调小微、免清洗小微、雷神小微等的深度访谈，重点来讲讲海尔的组织微化的历程、特征和小微生态圈的运行方式。（导读）

海尔每一个小微是一个充满活力的自组织。自组织有什么样的特点呢？彭剑锋教授的观点认为，自组织归结为三个最核心的要素：共治、共创与共享。

共治，自己有与经营方等同的决策机会和权力。共创，表达了人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。共享，指出自组织更强调利益分享，更强调构建利益共同体。为了实现小微生态圈与企业的共创、共治、共享，海尔将一直攥在总部手里的三权——决策权、分配权、用人权彻底让渡给小微，使它成为一定意义上独立的企业。

决策权可以让小微每个成员不再是受雇佣，而是自主经营自己的事业，从而能够根据瞬息万变的市场做出及时的决策，真正能在第一线第一时间了解用户的需求，以第一速度满足和创造用户需求。用人权让小微自主决定人员的去留，怎么用人，使用组织原来的人，还是重新从外部招人，是长期用还是短期用，如何使用，这些由小微主自己来决定。分配权让小微自己决定自己的收入，收入高低和经营成果直接联系，而且能够与企业一同分享价值增值，从而驱动所有成员将自己最大智慧和能力投入到小微的经营上。三权让渡的最终结果是每一名创客与企业的共创共赢。

• 小微生态圈的演进逻辑

小微生态圈经历了从型号经营体到利益共同体，再到小微生态圈的演进变化。

从传统组织架构到型号经营体：从串联到并联。2011年以前，海尔的组织架构也是传统制造企业的大部门制。总部下面又分了战略部、企划部、开发部、制造部、售后部和市场部。生产逻辑是，研发后进行制造，制造后进行营销，这是一个串联的流程。在这种制度下，开发部根据企划书来开发产品；企划经理向开发部下达企划书，内容包括产品外观和性能，例如制冷量、能效比、噪音等，这都成为开发人员开发产品的依据。

传统模式基本不考虑用户的需求，模式的弊端非常明显：企划部在设计之前，常常是在北京、上海、成都等大城市，每个城市找二、三十个消费者，进行走走形式的“用户交互”。然而，海尔家用空调每年有一百多亿的收入，这种所谓的“用户交互”，在全国仅仅调查了不到两百名消费者，根本无法真正反映用户的需求。而开发部的绩效与市场的反应无关，只要按时交货，产品销量如何不必考虑。

基于上述问题，2011年4月，型号经营体诞生了。在型号经营体中，设有专人进行用户交互，旨在提升产品竞争力。在型号经营体中，开发部、市场部、制造部等部门不再各自为政，也不单纯听令于企划部，而是所有部门联合为一个经营体，也称“并联”。

型号经营体建立之后，如果指标完成得好，员工就可以进行利润分享，在型号经营体建立以前，海尔的工资都是按照多年以来的标准发放，完成任务的百分之多少，就发放多少，这样的制度对于员工的激励作用很有限。利润分享制度的推出，让员工看到了希望，每一个员工在做产品的时候，都有了主人翁意识。原来是干好干坏一个样，进行利润分享后，产品的销售情况直接关系到员工自身的利益。

以城市空调平台为例。原来海尔的柜机，十几年的时间里，每一年对于外观、材质、颜色、能效的升级都是小打小闹，所以产品收益上不去。变革后，员工们有了新的目标，即：了解用户需求才是打造引领产品的前提。

例如，在与用户的交互中，海尔发现，国内市场上几乎所有品牌的空调都采取方形设计，在客厅的角落上很占空间，也不够时尚，能不能有新的更时尚的外形设计？在资源开放的理念下，城市空调平台引入了德国一流的设计团队参与用户交互，并进行外观设计。通过与用户进一步交互并优化，几轮下来，才着手制造模型。模型刚出来，就让整个团队和用户感到满意。

设计结束之后，型号经营体中的员工们又开始考虑，既然已经要推出全新产品，那么是否要考虑推出高、中、低不同档次的系列……这在过去的海尔，是没有人考虑这些问题的。而型号经营体的考虑是，只有满足了消费者的需求，空调的销量才能够增加，经营体的指标上去了，收入才能好，而收入好员工就会有分享。整个型号经营体形成一个整体，无论是产品的质量、运输还是销售出了问题，都是型号经营体的责任，而经营体可以再进一步把责任落实到个人。这样，产品的竞争力得以提升。2011年底，海尔推出帝樽空调，这款产品迅速引爆市场，一度占海尔柜机销量的60%。2012年的销售额从2011年底的34亿跃升到46.8亿，涨幅惊人，而且利润颇高。型号经营体机制的效果显著。

从型号经营体到利益共同体：分工协作，共同分享。随着型号经营体的实践成功，海尔进一步探索利益共同体机制。利共体与型号经营体的重要区别在于，型号经营体进行独立核算，同一个型号自己分享；而在利共体中，接入的平台也参与分享，在统一目标的引领下，实现了共同分享。

如果说型号经营体的关注的核心是研发或企划，那么利益共同体强调的是价值创造的全流程，其基本形式包括四个节点：产品设计节点、虚实营销节点、模块供货节点和智能制造节点。每一个利益共同体，不一定要有完备的四个节点，但至少会有一人专门作为该利共体在本节点的“接口人”。四个节点既有分工也有合作，合作的原因在于四个节点的利益是一致的，每年利共体有最低的经营目标，干什么、干多少、收入和利润各是多少，这些目标完成后才能有分享。而分工在于设计、营销、采购和模块制造的负责人背后各有集团平台，负责人只是一个“接口人”，利共体确立了经营目标，四个节点的“接口人”就会回到各自平台开始商议，完成总目标，各个产地要完成多少的任务等，用这样的方法将平台的资源接入利共体。

仍以城市空调平台为例。一个利共体给模块制造部门制定了下个月的柜机制造目标，“接口人”就会与平台进行沟通，要提前准备的物资、人员都在与平台沟通后得以提供。比如帝樽空调要准备生产一百万的挂机，模块制造的“接口人”就要到他背后的平台进行预算。而进行分享时，“接口人”背后的平台也有相应的分享份额。海尔用统一目标和分享的机制，来驱动“接口人”和其背后的平台来协同或者协助利共体的完成市场的目标。利共体比型号经营体取得了更好的效果，共同协商的机制也就得以确立。

从利共体到小微生态圈：从听领导安排到一起完成用户价值。利共体尽管执行效果很好，但仍有弊端，所有成员仍然是埋头为公司打工干活，需要听从组织安排，依据企划分配的目标完成任务，自主性小。2014年初，海尔将利益共同体架构升级为小微生态圈，员工终于找到了属于自己的命运和格局。

免清洗圈主孙传滨以前做过洗衣机的产品企划工作，他深知如果将免清洗洗衣机放到过去的利益共同体机制中会是什么样的结果：一款具有颠覆性技术的洗衣机，海尔企划部会将它定位为海尔的高端洗衣机产品，一年下来免清洗能卖10万台就已经很不错了，因为高端洗衣机产品的市场容量就那么大。

但是对于小微生态圈来讲就大不一样了。目标肯定不是只把它当成一个高端产品来卖，而是要把它做成一个产品阵容，涵盖所有的用户群。

“我要把它做成一个百亿级的，甚至是更大的市场，实现与组织共赢。”孙传滨自信的说，“你不用考虑集团洗衣机产品整体现状是什么样的，也不用考虑市场容量是什么样的，你就考虑的是到底有多少人喜欢你这个方案，愿意接受你这个方案，然后做你认为最好的事，使用你需要的一切资源。如果说有100万的市场容量的话，理论上的做法是把100万全部拿下。你的个赢是建立在与组织的共赢基础之上的，只有共赢才有个赢。”

根本上说，小微生态圈实际上与之前的利益共同体和型号经营体是两种不同的机制，小微生态圈机制让每一个小微主从高级打工者转变成为自己当老板，与组织实现共赢。这个机制最大化调动了员工的主观能动性。

从组织形态上讲，小微生态圈中的小微也进一步精简规模，利共体的小微规模大致为50人左右，而小微生态圈中的小微一般不到10人。小微生态圈是一个多角色的生态圈，承担着交互创意、创意产出、研发、生产、制造、销售等角色。其核心在于以用户为中心提供方案，基础在于用户小微与用户的交互和创意，有了用户需求的解决方案后，用户小微在与生态圈其他小微对赌方案实施。小微生态圈内部的是市场买卖关系，强调的竞争和资源最优，这决定了它只有开放才能生存。

• 基于同一目标的共创共享——小微生态圈运行机制

小微生态圈与以前海尔的部门运行有很大区别。以前海尔的从企划、开发到制造，从市场到售后，是一个条线式的部门串行体系。

小微生态圈从根本上改变了传统制造企业的部门化运作产品的串行流程，变成了一个以用户为中心并联闭环的价值创造圈体系。所有小微同步面对用户需求，用户资源共享，信息共享，都要通过交互用户需求，找到一个针对用户需求的成熟解决方案。小微生态圈里的每个小微之间是市场交易关系，都要从独立公司的运营角度去考虑创业之后的盈利模式，以及盈利所需要的资源问题。

所有的小微都必须接入小微生态圈。小微生态圈从产生产品创意到产品方案到生产制造，从销售和售后，到产品的再调整与再优化，形成一个完整的闭环。

海尔目前研发、制造、工艺、销售等都变成了小微生态圈中的一个个节点，节点间完全市场化结算，并秉持一切从用户需求出发的宗旨。研发从研发产品变成研发市场，研发小微的成果不是研发出的产品多么好，而是这个产品在市场的竞争力强不强，因此研发人员要到市场上去交互，否则如果研发出来的产品用户不满意，今后可能就没有其他用户小微的生意上门了。营销小微也要参与用户交互，否则研发出来的市场效果，你不知道行不行，等于要拿用户资源和产品资源来交换。不同小微都有着用户满意的共识观点，相互之间也是共利的合作关系，这就促成了节点网状组织的协同。

在海尔内部，各小微都要和用户小微进行对赌结算，所有结算资金的来源都是用户小微。小微生态圈实现的是同一目标，同一薪源下的共创共享。

当然，小微在运营实践中不都是真正的注册公司，但是所有的运营流程包括组织布局、损益核算、财务核算都是独立的运作模式。

在核算损益的时候，每个小微并不融合在所在平台之中，而是在财务方面拥有一个独立的损益表。包括直接收入项、用户圈的边际收入项、支出项，以及最终的结余，都是独立核算，甚至从财务人员的角度来说也是独立于海尔平台。

除了核算独立之外，创客的工资采取用户付薪的方式，全部由用户支付。小微内部分配采取自挣自花的模式。假如成本支出大于收入，入不敷出，那么小微就无法支付所有成员的工资。反之则可以利用对赌契约挣得的钱进行分享。以设计小微为例，设计小微为用户小微开发之后，由用户小微进行结算。而产品的销售业绩关系到用户小微的盈利能力和设计节点的盈利。自挣自花的用户付薪体现如下：设计小微可类比为外部开发公司，设计小微的全部收入来源于用户小微的支出项，而如果设计小微无法按约定及时提交节点方案产品则其自身也无法实现盈利。

图：小微生态圈的运行逻辑

小微生态圈运行最终目标是实现小微的自创业、自组织和自驱动。自创业，每个人都要做创客，自己在市场上发现创业机会，而不是组织提供职位；自组织，找到用户需求价值点和实现用户价值方案，组织最优资源解决方案，实现价值增值，并且按单聚散。自驱动，按照“高单——高人——高酬”的机制，用户评价、用户付薪，自主管理，自挣自花，驱动价值创造最大化。