电力公司 薪酬体系设计对标

1．企业固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式，特征如：
1)工资体系仍沿袭国家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级；
2)工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重；
3)岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表现；
4)变动收入约占总收入比重较低，没有长期激励要素；
2.不合理薪酬体系引发人员流失问题
1)员工对于薪酬的满意度最低，有些员工已经多年没有涨工资；
2)寻求更高的薪酬待遇是导致员工离职的主要原因之一；
3)企业承诺的调薪不及时兑现，员工积极性大受影响。

二、我们对薪酬体系设计咨询的思考
1.问题产生的原因
1）电力企业在薪酬设计方面存在以上问题，主要因为部分公司的薪酬体系不健全；
2）企业现有的体系也不够科学，且跟不上市场经济变化需求，不能调动员工积极性；
3）企业薪酬体系的设计中未将岗位评估作为重点考虑因素，未根据岗位评估作为薪酬体系的设计参照；
2．岗位评估的作用
岗位评估在企业薪酬体系设计中有重要意义，其目的是帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，企业应重视岗位评估。
1）通过评估解决内部管理问题：
跨部门的岗位价值平衡性；
薪资级别的建立基础；
总体岗位基本工资支付政策的依据
2)可以解决外部问题：
建立与市场同类型岗位挂钩的钮带;
提供与外部岗位薪酬相比较的依据
3)制订薪酬策略需考虑的因素
职位价值、市场竞争性、业绩表现等。
4)影响目标薪酬激励体系设计的方面
3.企业未来的业务发展
引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素，薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨。
4.企业的薪酬管理理念
在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本；
建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性；
基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制；
建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感；
重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性；
在福利中增加对公司核心、优秀员工的福利，以吸引并保留核心员工，加强员工忠诚度。
5.薪酬体系管理流程主要步骤
提出依据->分解年度目标->确定业绩目标/考核办->业绩考核->兑现奖惩
6.试推行整体薪酬模式,传达全新薪酬理念：
1)整体理念
整体薪酬的构成包括保障薪酬（基本工资）、激励薪酬（奖金）、薪酬的补充（额外津贴）、薪酬的柔性部分（个人发展、心理收入、生活质量）。整体薪酬方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点，这种薪酬模式整合了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。
2)客户理念
它和旧的薪酬方案本质的区别是从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。作为客户，就有选择的权利，老板应该像留住优质客户那样更加关注雇员的愿望并尽量满足他们的需求，这样的信念将成为这个制度的奠基石。
3)业绩的理念
这种薪酬模式是偏重业绩的一种薪酬制度，业绩指员工工作的成果，但传统的薪酬制度中也有业绩工资，这种工资形式容易犯只重结果、不重过程的错误。为了克服这一缺点，在进行整体薪酬方案设计时，要求员工充分参与。
4)个性化理念
针对员工个人情况,选择福利发放方式,如更长的假期或弹性的工作时间等。

三、我们提供的薪酬体系设计咨询服务
为企业设计总体的薪酬激励体系
理实根据客户情况，为企业设计公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法，通过
引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系的弊端，确定目标体系应具备的运作原则，建立新的管理理念和薪酬激励机制;
对于目标薪酬激励体系的实施，理实将提出需要开展的具体后续工作，并制定相应的时间进程表;
理实确保目标薪酬激励体系与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性
为国企高管设计激励模式
1.根据客户的企业类型、规模、高层管理人员级别等，选择相应的激励模式，制定
2.合适的实施方案。如对大型国有企业的高层管理人员选择"基本工资+岗位津贴+养老金计划"的报酬结构；对股份制企业的经营者选择"基本工资+岗位津贴+含股权，股票期权等形式的风险收+养老计划"的报酬结构。
理实帮助企业设计薪酬激励体系设计的侧重点
着眼于企业未来的业务发展,使薪酬激励体系的理念、内涵与国际惯例接轨；
渗透科学的薪酬管理理念，如：确保较低的总体人事成本、建立以业绩为导向的收入分配机制、建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制、建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系、重点利用长期激励激发经营管理者的积极性和能动性，吸引并保留核心员工；
3.要求员工充分参与企业整体薪酬方案设计，以避免传统的薪酬模式过于偏重业绩而只重结果、不重过程的弊端；
4.推行多元化的福利发放方式，结合员工个人偏好,选择更长的假期或弹性的工作时间等福利形式。
5.帮助企业进行岗位评估，通过岗位评估帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，帮助企业解决内外部问题。