绩效管理体系设计咨询

一、电力企业绩效管理方面存在的主要问题

1．一些电力公司对于业务部门的考核指标单一，管理办法没有充分考虑不同业务部门的业务性质、战略地位和工作条件；

2．绩效体系中量化指标少，定性指标多；

3．绩效考核指标权重分布不合理；

4． 绩效考核指标分解不到位；

5．绩效考核缺乏管理部门的支持；

6．绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结；

7．绩效管理中对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具；

8．绩效考核过分侧重绩效评估，且多重于财务指标，造成企业短视；

9．奖金挂钩方式不合理，激励力度不够大；

10．绩效考核结果没有作为主要依据进行综合应用；

11．部分垄断型企业在管理上重平衡、重团结、重人情，绩效文化并没有真正形成，绩效管理的效果并不理想；

 

二、我们公司对绩效管理体系设计的理解

1．电力公司绩效管理方面存在以上问题的主要原因有：

1)部分企业绩效管理体系设计不够科学、不够完善；

2)绩效考核和薪酬体系未能挂钩；

3)公司对绩效管理的重视程度不够，没有将绩效管理作为支持管理的工具发挥作用；

4)电力公司没有抛开垄断企业贯有的人情问题，绩效管理体系缺乏公平性;

2．电力企业怎样做好绩效管理

考核的基本目的是将企业发展目标分解为组织和个人的具体目标, 同时转化为考核员工的考核指标, 并利用考核成绩与薪资、福利、培训及职位调动等相关联的特点,促进和引导员工在实现个人目标及组织目标的前提下满足个人需求。电力行业员工收入相对差距不大，职务晋升通道相对有限，如何客观真实准确地评价优秀员工的成果，如何调动优秀骨干的积极性，是绩效管理需要重点关注的课题。

1)电力企业要做好绩效管理，必须将公司的绩效目标、单位或部门、员工的绩效目的

有效地结合起来，三者形成互相支撑的关系，绩效考评才有意义。

2)电力企业的绩效管理，必须从绩效目标的设定、绩效过程的监控、绩效结果的统计

分析与评价、绩效结果的作用等各个环节综合考虑，才能取得很好地效果，可参见图：

 

3)电力企业要做好绩效管理，绩效指标必须在短期利益与长期发展目标、财务指标与

财务指标之间、注重结果和注重过程、注重收益与组织能力建设之间、指标的客观性与准确性全面性等多方面取得平衡，才能通过绩效考评促进企业均衡发展。

4)要做好绩效管理，电力企业在绩效考评的方式上，就必须做到公平、公开、公正，在

指标的设计上，就必须做到易于考核、好考核，在对员工的评价上，就必须做到客观、真实、准确、全面，只有这样，绩效管理才能真正发挥有效作用。

3.关键业绩指标KIP介绍及其选择原则

KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标，是企业可以用来考评业绩的指数，

确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

选择KPI指标的原则：少而精原则、细分化原则、界限清楚原则、与整个目标体系一致原则、可实施原则。

4.绩效管理体系有效性的评价模型

我们认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。

1)评价纬度一：战略目标

战略目标是绩效管我们践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）

2)评价纬度二：角色分工

通常那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。

3)评价纬度三：管理流程

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：第一步制定绩效计划；确定关键绩效指标（KPI）；第二步绩效沟通与辅导；第三步绩效考核与反馈；第四步绩效诊断与提高。

4)评价纬度四：工具表格

流程制定好后，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：《员工关键绩效指标管理卡》，《员工业绩档案记录卡》，《员工绩效反馈卡》，《员工绩效改进计划》等。

5)评价纬度五：绩效沟通

绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。

6)评价纬度六：绩效反馈

这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见。

7)评价纬度七：结果运用

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，将奖惩兑现，使绩效制度朝良性循环方向发展。

8)评价纬度八：诊断提高

每隔一断时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高。

 

三、我们提供的绩效管理设计咨询的相关服务

1.为实施绩效管理，我们主要帮助完成以下工作：

1)确定公司中长期发展目标；

2)确定公司关键成功要素和战略地图；

3)确定公司、单位或部门、员工绩效指标；绩效管理的责任单位、考核流程和考评管理办法；

4)与绩效管理相配套的薪酬、晋升、培训、职业发展通道方面的建议；

5)为实现绩效考核目标，我们帮助企业科学合理地制定考核指标, 确保绩效考核指标筛选的目的性、客观性、公平性和可操作性。

2.我们不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧，以此改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的"双赢"；

3.为保证绩效考核体系有效实施，我们还会协助企业人力资源部完善职位说明书体系,提

交考核结果与薪酬激励挂钩的可操作性建议