什么是阿里巴巴的Review？

一、Review科普

Review是阿里的老传统，有个人review，有业务Review，有群Review，还有跨级review各种玩法。

Review原本只是绩效沟通的一个工具，但是阿里巴巴把这个用到极致。

为什么阿里喜欢这个工具？因为在Review过程中，员工之间可以相互学习、启发，leader们适时地给予现场辅导，最后促进个人和组织的成长。

二、Review案例

先看看三个Review案例。

1、老销售与业务老大的review场景

2005年2月份，一个在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售入职阿里巴巴，第一次正式的Review在6月份。老销售以为所谓Review，就跟以前的述职一样，说说业绩，谈谈计划，表表决心……其实不然。

业务老大：聊聊你这小半年的感受吧！

老销售：总体上，我觉得公司的氛围很好，个人成长空间也很大，目前业绩只能说60-65分，继续努力，争取下个季度再上一个台阶……

业务老大：兆头不错啊，该表扬鼓励一下……我们来谈谈价值观吧！关于客户第一，你是怎么理解的？

老销售：客户第一啊，就是做什么事情都要考虑客户的利益，因为客户是衣食父母。

业务老大：那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢？

老销售：……（不知道从哪里说起）

业务老大：客户第一应该这样解读，首先你的本职工作是不是得到了客户认可？做到了，只能说是符合期望的，或者说，勉强符合期望，超出期望才是真正的客户第一，怎样做到超出期望呢？比如……

老销售点头，其实有点茫然。

业务老大：接下来，我们来谈谈团队合作，关于这一点，你觉得这几个月做得怎么样？

老销售开始从都闷中走出来：我觉得挺好！我从xx过来才一个月，就和xx这边的同事打成一片了。

业务老大：那你说说看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？他们都是什么情况，都是什么性格，你帮助别人做过什么，别人帮你做过什么？

 

 

1．以对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心。

3．敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。

2、区域老大与区域经理的review场景

阿里中供区域经理Review有一个 “3M体系”，即make strategy，make team、make number，就是策略、团队、结果。策略、团队，一个是对事儿，一个是对人。

实际上，就是提醒区域经理，不能只做业务，要对团队和人上心。我们来看一个真实Review的场景，区域老大对区域经理的Review。

Review开始，区域老大拿起员工名单。

此时，区域经理内心OS，我的业绩做得很好，我开开心心进去，估计老大要问一问业绩是怎么做得这么好的吧。

然而，区域老大根本不问业绩的问题，而是直接问员工的具体情况，这个员工怎么样了？上个月他家里的问题解决了没有？那个员工最近的心态怎么样？感觉他们两个业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题？

这些看起来并不复杂的问题，区域经理却回答不出来，作为一线管理人员，他们平时主要关心业绩，不怎么不关心员工，即使关心，也没有那么细致。

关键在于，这个区域老大是学计算机出身的，逻辑思维非常强，把人的问题往死里问，你只要是撒谎，一定是会露出逻辑破绽的。

那个时候团队的东西被他问得死去活来，区域经理彻底傻了，也认识到自己平时关心员工和团队的工作是如何的一塌糊涂。

第二个月Review时候，当区域经理把团队的事情都搞清楚了，胸有成竹跟区域老大Review，结果，这个区域老大一上来他又开始问策略的问题了。

所以，做区域经理，你既要业绩好，管理也要到位，至少也会搞平衡，你才能在Review的时候泰然自若，这样做的区域经理你才合格。

3、业务主管与应届生的review场景

在阿里应届生，被称为青年近卫军，因为他们是有能力有环境快速成长为独当一面的人才。Review的目的，短期是希望他们通过入职后的转正面试，长期目标是让他们个人得到快速成长。

整个Review过程，简单分为聆听、点评两个环节。

第一步：聆听环节

1、先谈谈自己的收获和困惑。

3、有没有压力和危机感。

再强调一下，在Review的时候，主要听对方说。

第二步：点评环节

1、意识的转变。说清楚公司和学校的区别。

3、说到做到。说后天完成任务就必须在后天完成，如果实在完不成，要提前沟通，如果等到最后一天说要延期，这样就非常被动，对项目的影响也非常大。

5、工作专注。工作要更加专注，提高做事的效率。

看完三个review案例，当你对review有了感性认识后，我们重点说一下业务review的要求和操作流程。

三、业务Review

1、业务review的三个要点

（1）目标共识：确认或是回顾对于结果的共识，这点是非常重要的，就象是review的指南针，方向错了，所有都会错。

（2） 抽丝剥茧：根据提供的数据进行深入沟通，了解数字背后的理解，比如说你怎么看人均产能不高这件事情？你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的？

（3）核心提升：在一个时间段内，都需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据，比如说在休养生息期，只抓业务拜访量，在高歌猛进期，只抓业绩达成率，在业务转型期，只抓新客户数量，在这一点上，上级应该和下属达成共识，并形成有利的监督机制。

2、业务review的标准流程

以业务review的步骤为例分析其过程：

让被review者用15-20分钟呈现并讲解PPT，PPT里面包含其上一个季度的结果端，过程端，以及对下一个季度的展望和行动方式。

（2）提问找问题点

 

让其发现问题反复确认问题是否存在，如果双方都认同这个问题的存在。就等同达成了对问题的一致认同点。

（4） 给予行动指南

 

 

 ◆要不要有主持人，要不要有开场，如何开场。（大部分都直接从被review者的PPT开始）

 

 ◆ 事前准备好关注点，要准备好相关的资料，数据，案例。

 ◆ 对观点的不同看法。

 

 ◆ 有明确的行动点了，接下来一定要做好这几件事

 ◆ 聊完关键点之后，注意别聊得太high刹不住车。

四、关于review的老话

1、Review要找准地方，一刀下去，刀刀见血。这样才能让其深度反思自我，进而找到行动的力量。

2、Review的过程不是让员工遍体鳞伤，而是要在一个地方捅出血。这样才可以更深刻的反思。

3、一切不能赋能给员工的Review都是耍流氓。Review要能给员工方向和方法，进而给到他们心动的理由，行动的力量。

4、Review是一个工具，通过这个工具让员工更加清晰的认识自己，发现不足。进而有行动的力量。

5、一个人的成长10%来自于培训学习，20%来自于平时的阅读学习，30%来自于工作的场景和舞台。Review给员工提供修炼的场景，给leader提供辅导的舞台。

Review有三大原则，看看你的公司都做到了吗：

1．必须以对方为主，其中保持三分提问，七分倾听，以支持协助为初心。

2．简单来说就是进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待。

3．敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。
其实Review原本只是绩效反馈的一个工具，但是阿里巴巴把这个用到极致。

很多人都认为Review就是扒皮大会？那只能说你对这个词的认知还不够清晰。

前面提到了Review的种类，先来讲讲业务的Review都怎么玩？

◆Q、业务Review都怎么玩？

核心三块内容：

1、目标共识：一定要确认或是回顾对于结果的共识，这点是非常重要的，这点就象是review的指南针，方向错了，后面所有的都会偏离轨道。

2、 抽丝剥茧：我们看事情不能只注重表面，必须根据下属提供的数据进行深入沟通，了解数字背后的理解，比如说你怎么看人均产能不高这件事情？你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的？

3、核心提升：对于目标的达成，我们必须要在一个时间段内，我们都需要抓少数的核心关键数据，甚至只用抓住一个数据，比如说在休养生息期，我们只抓业务拜访量，在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率，在业务转型期，我们只抓新客户数量，在核心提升的数据上，上级应该和下属达成共识，并形成有利的监督机制，反复强调，死抓核心需要提升的点，但最终也要与公司的大战略保持一致才行。

在时间上，我们到底多久做一次Review合适呢？

◆Q、多长时间做一次Review？

对于业务review，一般要看具体部门的业务周期，在通常情况下，我们是三个月一次，快速迭代周期短的部门也可以一个月一次，支持协助性部门半年一次，review的现场最好是业务管理者和HR一起面谈。

接下来我们重点介绍一下“跨级review”，从组织和HR角度去谈。

◆Q、到底什么是跨级Review？

简单来说跨级Review是搭场子，要搭高质量对话的场子。特别是在团队中打造组织能力，其中需要通过不断的搭场，让组织能力穿透每次搭的场子，持续贯穿，前后衔接，形成正循环。

跨级review一般的形式是：DD主讲，D辅导，总裁给予现场辅导。（注释:总裁的Ｄ，是指总裁的直接汇报下属Director，ＤＤ，是指第三级汇报关系）

◆Q、Review要做什么准备？

首先是跨级Review的时间：一般1.5小时/人

1、前30分钟：被review者讲述自己做了什么，重点又做了什么，最终解决客户什么问题及自我的反思。

2、中间40分钟：现场的同学互相提问及回答：充分表达建议和反馈。

3、 最后20分钟：由自己的直接上级进行点评。

Review的核心要素是：

第一、确定目的

对于组织的关键问题，组织方在跨级review前，必须要达成共识，并设计一些问题。

比如：团队目前的人才专业能力储备不足，不能够支撑未来要达成的业务目标，而这个问题目前的管理者重视度不够，人才的汰换升级上投入的精力过少，可以事先设计问题在现场抛出，促进共同看见。

第二、选择“被review者”

（1）这里面选择谁很关键，团队中的“TOP”和“BOTTOM”即2或1更合适，必须是要有代表性和辅导示范性的员工，这个求精不求多。

（2）要以重点业务、重点人为侧重，雌雄共修，齐头并进。

（3）对于顺序的安排，必须要有一定的考虑，重要的放在前面。

第三、选择“搅屎棍”：

如果，能找到这次Review的超级搅屎棍，对提高Review质量是有着非常大的帮助，这些特别的同学可以带来不同的视角和观点，有利于在现场创造有质量有深度的对话，令Review更高效更有深度和高质量！我建议的视角可以选择以下4个人选：

（1）首先是你的客户

（2）或者是业务/技术架构师

（3）合作伙伴也可以

（4）最后是很有商业sense的其他BU总经理

4、review的核心要素少不了选择合适的主持人

任何会议都需要主持人把全场HOLD住，这是跨级Review的关键。我推荐业务Leader自己担当，或是大G协助的方式，红白脸共同Hold场，有利于现场能量的感知和流动。

◆Q、那么跨级Review能起到什么作用？

主要是有以下三个作用：

1、首先，核心团队“通”，通业务、通人和人的关系。

2、其次，对关键个体会有刺激。

3、最后，是一个团队建设的过程，呈现团队现状。共修腰部力量的三板斧：懂策略、搭班子、做导演。

前面提到了Review的核心要素要有一个适合的主持人，现在来讲讲主持跨级Review你要如何hold全场？

◆Q、主持跨级Review如何hold场？

给你两个提示：

第一、做好前置工作：

（1）必须要让“被review者”心态开放，只有心态的开放，才能让你听到更多的声音，否则毫无意义。

（2）“反馈者”表述的真实性，千万不要客套话，不要虚假的繁荣，简单直接、对事不对人。

（3）主持人可以在开场时做好铺垫，告诉大家这些原则，让大家心里有数，支持在进行的过程中也可以暗自观察，然后适时的提醒。

第二、抓住关键点：

任何的跨级review的现场都是一个能够对话的现场，对话的背后是心智模式，要抓到关键问题深入探讨。

3、主持人需要提醒的是：

（1）请“被review者”聆听为主，不清楚的可以进行澄清，但千万不要解释，过于防备可不行。

（2）“反馈者”在提问的同时，也能表达问题背后的意图和担心。

（3）若感到“反馈者”提出的建议或问题是关键的，主持人可以就这个问题发表一下自己的看法，或者请“被review者”谈谈听到后的体会，促进这个问题能有机会被谈的更深入。

前面说了那么多跨级Review需要注意的点，那么怎么样才算是举办了一个好的跨级Review？

◆Q、什么是好的跨级Review？

至少要满足五个点：

1、对个体有没有真实的触动。

2、反馈面是否有足够的宽度：上级、同级、伙伴。

3、反馈是否有温度，又有锐度。

4、是否既看到了事，也看到了对个体情绪的接纳。

5、从维护自己的观点到探询对方观点，自我反思。

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