什么是阿里巴巴的Review?
2018-11-21 09:43:33   来源:   评论:0 点击:

一、Review科普Review是阿里的老传统,有个人review,有业务Review,有群Review,还有跨级review各种玩法。Review原本只是绩效沟通的一个工具,但是阿里巴巴把这个用到极致。为什么阿里喜欢这个工具?因为在Revi

一、Review科普

Review是阿里的老传统,有个人review,有业务Review,有群Review,还有跨级review各种玩法。

Review原本只是绩效沟通的一个工具,但是阿里巴巴把这个用到极致。

为什么阿里喜欢这个工具?因为在Review过程中,员工之间可以相互学习、启发,leader们适时地给予现场辅导,最后促进个人和组织的成长。

二、Review案例

先看看三个Review案例。

1、老销售与业务老大的review场景

2005年2月份,一个在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售入职阿里巴巴,第一次正式的Review在6月份。老销售以为所谓Review,就跟以前的述职一样,说说业绩,谈谈计划,表表决心……其实不然。

业务老大:聊聊你这小半年的感受吧!

老销售:总体上,我觉得公司的氛围很好,个人成长空间也很大,目前业绩只能说60-65分,继续努力,争取下个季度再上一个台阶……

业务老大:兆头不错啊,该表扬鼓励一下……我们来谈谈价值观吧!关于客户第一,你是怎么理解的?

老销售:客户第一啊,就是做什么事情都要考虑客户的利益,因为客户是衣食父母。

业务老大:那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢?

老销售:……(不知道从哪里说起)

业务老大:客户第一应该这样解读,首先你的本职工作是不是得到了客户认可?做到了,只能说是符合期望的,或者说,勉强符合期望,超出期望才是真正的客户第一,怎样做到超出期望呢?比如……

老销售点头,其实有点茫然。

业务老大:接下来,我们来谈谈团队合作,关于这一点,你觉得这几个月做得怎么样?

老销售开始从都闷中走出来:我觉得挺好!我从xx过来才一个月,就和xx这边的同事打成一片了。

业务老大:那你说说看,你跟哪些人很熟?哪些人不太熟?他们都是什么情况,都是什么性格,你帮助别人做过什么,别人帮你做过什么?

 

 

1.以对方为主,三分提问,七分倾听,支持协助为初心。

3.敢于棒喝,乐于赞美,丑话当先,立场坚定,信息明确。

2、区域老大与区域经理的review场景

阿里中供区域经理Review有一个 “3M体系”,即make strategy,make team、make number,就是策略、团队、结果。策略、团队,一个是对事儿,一个是对人。

实际上,就是提醒区域经理,不能只做业务,要对团队和人上心。我们来看一个真实Review的场景,区域老大对区域经理的Review。

Review开始,区域老大拿起员工名单。

此时,区域经理内心OS,我的业绩做得很好,我开开心心进去,估计老大要问一问业绩是怎么做得这么好的吧。

然而,区域老大根本不问业绩的问题,而是直接问员工的具体情况,这个员工怎么样了?上个月他家里的问题解决了没有?那个员工最近的心态怎么样?感觉他们两个业绩有点不稳定,到底心态出了什么问题?

这些看起来并不复杂的问题,区域经理却回答不出来,作为一线管理人员,他们平时主要关心业绩,不怎么不关心员工,即使关心,也没有那么细致。

关键在于,这个区域老大是学计算机出身的,逻辑思维非常强,把人的问题往死里问,你只要是撒谎,一定是会露出逻辑破绽的。

那个时候团队的东西被他问得死去活来,区域经理彻底傻了,也认识到自己平时关心员工和团队的工作是如何的一塌糊涂。

第二个月Review时候,当区域经理把团队的事情都搞清楚了,胸有成竹跟区域老大Review,结果,这个区域老大一上来他又开始问策略的问题了。

所以,做区域经理,你既要业绩好,管理也要到位,至少也会搞平衡,你才能在Review的时候泰然自若,这样做的区域经理你才合格。

3、业务主管与应届生的review场景

在阿里应届生,被称为青年近卫军,因为他们是有能力有环境快速成长为独当一面的人才。Review的目的,短期是希望他们通过入职后的转正面试,长期目标是让他们个人得到快速成长。

整个Review过程,简单分为聆听、点评两个环节。

第一步:聆听环节

1、先谈谈自己的收获和困惑。


3、有没有压力和危机感。

再强调一下,在Review的时候,主要听对方说。

第二步:点评环节


1、意识的转变。说清楚公司和学校的区别。


3、说到做到。说后天完成任务就必须在后天完成,如果实在完不成,要提前沟通,如果等到最后一天说要延期,这样就非常被动,对项目的影响也非常大。


5、工作专注。工作要更加专注,提高做事的效率。

看完三个review案例,当你对review有了感性认识后,我们重点说一下业务review的要求和操作流程。

三、业务Review

1、业务review的三个要点

(1)目标共识:确认或是回顾对于结果的共识,这点是非常重要的,就象是review的指南针,方向错了,所有都会错。

(2) 抽丝剥茧:根据提供的数据进行深入沟通,了解数字背后的理解,比如说你怎么看人均产能不高这件事情?你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的?

(3)核心提升:在一个时间段内,都需要抓少数的核心关键数据,甚至只抓一个数据,比如说在休养生息期,只抓业务拜访量,在高歌猛进期,只抓业绩达成率,在业务转型期,只抓新客户数量,在这一点上,上级应该和下属达成共识,并形成有利的监督机制。

2、业务review的标准流程

以业务review的步骤为例分析其过程:

让被review者用15-20分钟呈现并讲解PPT,PPT里面包含其上一个季度的结果端,过程端,以及对下一个季度的展望和行动方式。

(2)提问找问题点

 

让其发现问题反复确认问题是否存在,如果双方都认同这个问题的存在。就等同达成了对问题的一致认同点。

(4) 给予行动指南

 

 

 ◆要不要有主持人,要不要有开场,如何开场。(大部分都直接从被review者的PPT开始)

 

 ◆ 事前准备好关注点,要准备好相关的资料,数据,案例。

 ◆ 对观点的不同看法。

 

 ◆ 有明确的行动点了,接下来一定要做好这几件事

 ◆ 聊完关键点之后,注意别聊得太high刹不住车。

四、关于review的老话

1、Review要找准地方,一刀下去,刀刀见血。这样才能让其深度反思自我,进而找到行动的力量。

2、Review的过程不是让员工遍体鳞伤,而是要在一个地方捅出血。这样才可以更深刻的反思。

3、一切不能赋能给员工的Review都是耍流氓。Review要能给员工方向和方法,进而给到他们心动的理由,行动的力量。

4、Review是一个工具,通过这个工具让员工更加清晰的认识自己,发现不足。进而有行动的力量。

5、一个人的成长10%来自于培训学习,20%来自于平时的阅读学习,30%来自于工作的场景和舞台。Review给员工提供修炼的场景,给leader提供辅导的舞台。

Review有三大原则,看看你的公司都做到了吗:

1.必须以对方为主,其中保持三分提问,七分倾听,以支持协助为初心。

2.简单来说就是进门有准备,出门有力量,过程有苦痛,每次有期待。

3.敢于棒喝,乐于赞美,丑话当先,立场坚定,信息明确。
其实Review原本只是绩效反馈的一个工具,但是阿里巴巴把这个用到极致。


很多人都认为Review就是扒皮大会?那只能说你对这个词的认知还不够清晰。

前面提到了Review的种类,先来讲讲业务的Review都怎么玩?

◆Q、业务Review都怎么玩?

核心三块内容:

1、目标共识:一定要确认或是回顾对于结果的共识,这点是非常重要的,这点就象是review的指南针,方向错了,后面所有的都会偏离轨道。

2、 抽丝剥茧:我们看事情不能只注重表面,必须根据下属提供的数据进行深入沟通,了解数字背后的理解,比如说你怎么看人均产能不高这件事情?你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的?

3、核心提升:对于目标的达成,我们必须要在一个时间段内,我们都需要抓少数的核心关键数据,甚至只用抓住一个数据,比如说在休养生息期,我们只抓业务拜访量,在高歌猛进期,我们只抓业绩达成率,在业务转型期,我们只抓新客户数量,在核心提升的数据上,上级应该和下属达成共识,并形成有利的监督机制,反复强调,死抓核心需要提升的点,但最终也要与公司的大战略保持一致才行。

在时间上,我们到底多久做一次Review合适呢?

◆Q、多长时间做一次Review?

对于业务review,一般要看具体部门的业务周期,在通常情况下,我们是三个月一次,快速迭代周期短的部门也可以一个月一次,支持协助性部门半年一次,review的现场最好是业务管理者和HR一起面谈。

接下来我们重点介绍一下“跨级review”,从组织和HR角度去谈。

◆Q、到底什么是跨级Review?

简单来说跨级Review是搭场子,要搭高质量对话的场子。特别是在团队中打造组织能力,其中需要通过不断的搭场,让组织能力穿透每次搭的场子,持续贯穿,前后衔接,形成正循环。

跨级review一般的形式是:DD主讲,D辅导,总裁给予现场辅导。(注释:总裁的D,是指总裁的直接汇报下属Director,DD,是指第三级汇报关系)

◆Q、Review要做什么准备?

首先是跨级Review的时间:一般1.5小时/人

1、前30分钟:被review者讲述自己做了什么,重点又做了什么,最终解决客户什么问题及自我的反思。

2、中间40分钟:现场的同学互相提问及回答:充分表达建议和反馈。

3、 最后20分钟:由自己的直接上级进行点评。

Review的核心要素是:

第一、确定目的

对于组织的关键问题,组织方在跨级review前,必须要达成共识,并设计一些问题。

比如:团队目前的人才专业能力储备不足,不能够支撑未来要达成的业务目标,而这个问题目前的管理者重视度不够,人才的汰换升级上投入的精力过少,可以事先设计问题在现场抛出,促进共同看见。

第二、选择“被review者”

(1)这里面选择谁很关键,团队中的“TOP”和“BOTTOM”即2或1更合适,必须是要有代表性和辅导示范性的员工,这个求精不求多。

(2)要以重点业务、重点人为侧重,雌雄共修,齐头并进。

(3)对于顺序的安排,必须要有一定的考虑,重要的放在前面。

第三、选择“搅屎棍”:

如果,能找到这次Review的超级搅屎棍,对提高Review质量是有着非常大的帮助,这些特别的同学可以带来不同的视角和观点,有利于在现场创造有质量有深度的对话,令Review更高效更有深度和高质量!我建议的视角可以选择以下4个人选:

(1)首先是你的客户

(2)或者是业务/技术架构师

(3)合作伙伴也可以

(4)最后是很有商业sense的其他BU总经理

4、review的核心要素少不了选择合适的主持人

任何会议都需要主持人把全场HOLD住,这是跨级Review的关键。我推荐业务Leader自己担当,或是大G协助的方式,红白脸共同Hold场,有利于现场能量的感知和流动。

◆Q、那么跨级Review能起到什么作用?

主要是有以下三个作用:

1、首先,核心团队“通”,通业务、通人和人的关系。

2、其次,对关键个体会有刺激。

3、最后,是一个团队建设的过程,呈现团队现状。共修腰部力量的三板斧:懂策略、搭班子、做导演。

前面提到了Review的核心要素要有一个适合的主持人,现在来讲讲主持跨级Review你要如何hold全场?

◆Q、主持跨级Review如何hold场?

给你两个提示:

第一、做好前置工作:

(1)必须要让“被review者”心态开放,只有心态的开放,才能让你听到更多的声音,否则毫无意义。

(2)“反馈者”表述的真实性,千万不要客套话,不要虚假的繁荣,简单直接、对事不对人。

(3)主持人可以在开场时做好铺垫,告诉大家这些原则,让大家心里有数,支持在进行的过程中也可以暗自观察,然后适时的提醒。

第二、抓住关键点:

任何的跨级review的现场都是一个能够对话的现场,对话的背后是心智模式,要抓到关键问题深入探讨。

3、主持人需要提醒的是:

(1)请“被review者”聆听为主,不清楚的可以进行澄清,但千万不要解释,过于防备可不行。

(2)“反馈者”在提问的同时,也能表达问题背后的意图和担心。

(3)若感到“反馈者”提出的建议或问题是关键的,主持人可以就这个问题发表一下自己的看法,或者请“被review者”谈谈听到后的体会,促进这个问题能有机会被谈的更深入。

前面说了那么多跨级Review需要注意的点,那么怎么样才算是举办了一个好的跨级Review?

◆Q、什么是好的跨级Review?

至少要满足五个点:

1、对个体有没有真实的触动。

2、反馈面是否有足够的宽度:上级、同级、伙伴。

3、反馈是否有温度,又有锐度。

4、是否既看到了事,也看到了对个体情绪的接纳。

5、从维护自己的观点到探询对方观点,自我反思。

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