Review的原则、核心及如何做review?


2021-04-13 08:45:02   来源: 劫十三 五年陈   点击:
Review前,先对好标,丑话当先,讲清楚原则,大体原则有三条:原则1、以对方为主,三分提问,七分倾听,支持协助为初心。原则2、进门有准备,出门有力量,过程有苦痛,每次有期待。原则3、敢于棒喝,乐于赞美,丑话当先,立场坚定,信息明确。
Review,又称复盘和检核。对每一级管理者来讲,Review几乎贯穿了我们所有的管理,比如计划、日报、数据分析、工作复盘、周启动、晚分享复盘、周报、周例会(列提纲、逐条过)、月述职、月启动等等。


Review是一种工作方式,也是一种学习方式。实践中遵循“求真、求实、求内和求道”八字方针。 


求真不是自己骗自己,证明自己对;而是重在实事求是。求实不是流于形式,走过场;而是重在内容和找原因。求内不是追究责任,开批判会;而是重在改进和提高。求道不是简单下结论,刻舟求剑;而是重在找到本质和规律。


Review前,先对好标,丑话当先,讲清楚原则,大体原则有三条:


原则1、以对方为主,三分提问,七分倾听,支持协助为初心。


原则2、进门有准备,出门有力量,过程有苦痛,每次有期待。


原则3、敢于棒喝,乐于赞美,丑话当先,立场坚定,信息明确。


日常管理中,Review重点有如下三块核心内容:


1、目标共识:


确认或是回顾对于结果的共识,这点是非常重要的,就象是review的指南针,方向错了,所有都会错。


2、 抽丝剥茧:


根据下属提供的数据进行深入沟通,了解数字背后的理解,比如说你怎么看人均产能不高这件事情?你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的?


3、核心提升:


在一个时间段内,我们都需要抓少数的核心关键数据,甚至只抓一个数据,比如说在休养生息期,我们只抓业务拜访量,在高歌猛进期,我们只抓业绩达成率,在业务转型期,我们只抓新客户数量,在这一点上,上级应该和下属达成共识,并形成有利的监督机制,反复强调,死抓核心需要提升的点,保持和公司大的战略保持一致性。


定期的业务述职或汇报,是leader日常中的一项重要工作。业务汇报的背后,检核的是leader本身的全局观、体系化思考模式和直面问题的决断力。


以每月述职会为例,不少团队都有固定的模板。这么做的好处是,不需要leader本人去做些烧脑化的思考,比如汇报那些模块,每个模块的先后顺序逻辑等,大模块下子模块的表达和展现形式等。


受制于个人经验,很多leader内心蛮讨厌述职,一是觉得又要熬几个通宵,二是面对一堆枯燥的数据,很难从散状的数据中提取有效的结论,辅助决策。好比把述职当做照镜子,我们知道,照镜子最难的是照自己。


一场述职下来,我们发现,即使拿到同样的框架模板,但每个人的水平仍是层次不齐。这背后,抛掉用心程度不谈,一个很严峻的现实是,有没有自己的思路。或者,是否理解框架模板背后的思路,并内化为自己的思路。


从某种意义上讲,一个合格的管理者,必须打磨自己的业务述职思路,而打磨最简便有效的方法就是向业内优秀的管理者学习,不断夯实自己的基本功。


打个比方,如果某一天,你晋升了,基于自身业务,如何设计适合自我团队的述职汇报模板,这里面就要知其然并知其所以然。这个事儿虽然的确难,但属于做正确事的范畴。所以,在这个前提下,我们一起总结review述职的八个步骤。


以下八步,是一个比较完整的review思路,让现状、问题、风险、思考与决断、策略与抓手、资源支持与目标推进等客观、完整、全面、清晰的呈现在团队面前,八个步骤具体如下:


第一步:一张图,我要把团队带到什么高度


一张清晰描绘下月或季度、半年度甚至年度的战略脑图。意思就是,身为leader,你要把你的团队带到什么高度,这个一定要想明白。


比如你是城市经理,你要把团队带到什么高度?为了在某阶段达到这个高度,具体每月的子目标是什么?


依据不同的管理级别,城市经理至少要关注一个季度,区域大区要关注半年度,总监要关注年度等。


第二步:弄清现在是什么现状,以便对症下药


医生给病人看病,主要通过观察和询问。等了解了详细情况,结合多年经验练就的火眼精金,就很容易找到症结,从而开方子对症下药。


所以,弄清楚现在是什么情况,客观的认清现在的现状,是对症下药的前提。这里面的现状主要围绕业务现状和团队现状两个大维度展开。


实践中,比较好的做法是多尝试用思维脑图或表格,来分模块描述,让现状全面、系统、客观的呈现在你面前,然后对标一张图,来对症下药。


第三步:以终为始,制定阶段性小目标。


目标要遵循订定盯。订的过程,是一个把leader想要和驱动团队共同想要的过程;定的过程,是一个权责明确、把why讲透和给足方法的过程,仪式感和氛围很重要,戏份要足;盯的过程是落地,leader在这里要做好编剧和导演。


订定盯,协同作战,才能上演一出好戏。


第四步:定策略,有业务策略和团队策略


现状是起点,目标是阶段性终点。从起点到终点,达成的路径有哪些,那个路径最优,这个过程就是落地策略的过程。


需要提醒的是,目标达成路径很多,策略没有最好,只有更优。没有完美的策略,只有完美的执行。


第五步:聚焦有效策略抓手,让策略有落地的抓手支撑


策略是大方向,或者策略大部分解决的是定性问题。抓手是定量,解决用法用量程度的问题。


以解决团队人效为例,假设在不改变现有团队规模情况下,提升人效有助于提高团队业绩。那么,提高人效的策略是?抓拜访量、抓业务技能训练、抓陪访等都是策略,策略是判断正确的事儿,抓手是解决正确的做事。


所以,解决提高人效的抓手,可能就是:抓破蛋率,定期拉排名,落后复盘;每天查拜访量和拜访内容,通过红黑榜公式等。

对标考察联系方式: 万斌 13661395399(同微信)

上一篇:张瑞敏:海尔人单合一成为物联网时代全球引领的管理模式标杆
下一篇:联想刘建:联想深层次的复盘就是文化复盘

对标考察