Review的原则、核心及如何做review？

Review，又称复盘和检核。对每一级管理者来讲，Review几乎贯穿了我们所有的管理，比如计划、日报、数据分析、工作复盘、周启动、晚分享复盘、周报、周例会（列提纲、逐条过）、月述职、月启动等等。


Review是一种工作方式，也是一种学习方式。实践中遵循“求真、求实、求内和求道”八字方针。 


求真不是自己骗自己，证明自己对；而是重在实事求是。求实不是流于形式，走过场；而是重在内容和找原因。求内不是追究责任，开批判会；而是重在改进和提高。求道不是简单下结论，刻舟求剑；而是重在找到本质和规律。


Review前，先对好标，丑话当先，讲清楚原则，大体原则有三条：


原则1、以对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心。


原则2、进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待。


原则3、敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。


日常管理中，Review重点有如下三块核心内容：


1、目标共识：


确认或是回顾对于结果的共识，这点是非常重要的，就象是review的指南针，方向错了，所有都会错。


2、 抽丝剥茧：


根据下属提供的数据进行深入沟通，了解数字背后的理解，比如说你怎么看人均产能不高这件事情？你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的？


3、核心提升：


在一个时间段内，我们都需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据，比如说在休养生息期，我们只抓业务拜访量，在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率，在业务转型期，我们只抓新客户数量，在这一点上，上级应该和下属达成共识，并形成有利的监督机制，反复强调，死抓核心需要提升的点，保持和公司大的战略保持一致性。


定期的业务述职或汇报，是leader日常中的一项重要工作。业务汇报的背后，检核的是leader本身的全局观、体系化思考模式和直面问题的决断力。


以每月述职会为例，不少团队都有固定的模板。这么做的好处是，不需要leader本人去做些烧脑化的思考，比如汇报那些模块，每个模块的先后顺序逻辑等，大模块下子模块的表达和展现形式等。


受制于个人经验，很多leader内心蛮讨厌述职，一是觉得又要熬几个通宵，二是面对一堆枯燥的数据，很难从散状的数据中提取有效的结论，辅助决策。好比把述职当做照镜子，我们知道，照镜子最难的是照自己。


一场述职下来，我们发现，即使拿到同样的框架模板，但每个人的水平仍是层次不齐。这背后，抛掉用心程度不谈，一个很严峻的现实是，有没有自己的思路。或者，是否理解框架模板背后的思路，并内化为自己的思路。


从某种意义上讲，一个合格的管理者，必须打磨自己的业务述职思路，而打磨最简便有效的方法就是向业内优秀的管理者学习，不断夯实自己的基本功。


打个比方，如果某一天，你晋升了，基于自身业务，如何设计适合自我团队的述职汇报模板，这里面就要知其然并知其所以然。这个事儿虽然的确难，但属于做正确事的范畴。所以，在这个前提下，我们一起总结review述职的八个步骤。


以下八步，是一个比较完整的review思路，让现状、问题、风险、思考与决断、策略与抓手、资源支持与目标推进等客观、完整、全面、清晰的呈现在团队面前，八个步骤具体如下：


第一步：一张图，我要把团队带到什么高度。


一张清晰描绘下月或季度、半年度甚至年度的战略脑图。意思就是，身为leader，你要把你的团队带到什么高度，这个一定要想明白。


比如你是城市经理，你要把团队带到什么高度?为了在某阶段达到这个高度，具体每月的子目标是什么?


依据不同的管理级别，城市经理至少要关注一个季度，区域大区要关注半年度，总监要关注年度等。


第二步：弄清现在是什么现状，以便对症下药。


医生给病人看病，主要通过观察和询问。等了解了详细情况，结合多年经验练就的火眼精金，就很容易找到症结，从而开方子对症下药。


所以，弄清楚现在是什么情况，客观的认清现在的现状，是对症下药的前提。这里面的现状主要围绕业务现状和团队现状两个大维度展开。


实践中，比较好的做法是多尝试用思维脑图或表格，来分模块描述，让现状全面、系统、客观的呈现在你面前，然后对标一张图，来对症下药。


第三步：以终为始，制定阶段性小目标。


目标要遵循订定盯。订的过程，是一个把leader想要和驱动团队共同想要的过程；定的过程，是一个权责明确、把why讲透和给足方法的过程，仪式感和氛围很重要，戏份要足；盯的过程是落地，leader在这里要做好编剧和导演。


订定盯，协同作战，才能上演一出好戏。


第四步：定策略，有业务策略和团队策略。


现状是起点，目标是阶段性终点。从起点到终点，达成的路径有哪些，那个路径最优，这个过程就是落地策略的过程。


需要提醒的是，目标达成路径很多，策略没有最好，只有更优。没有完美的策略，只有完美的执行。


第五步：聚焦有效策略抓手，让策略有落地的抓手支撑。


策略是大方向，或者策略大部分解决的是定性问题。抓手是定量，解决用法用量程度的问题。


以解决团队人效为例，假设在不改变现有团队规模情况下，提升人效有助于提高团队业绩。那么，提高人效的策略是?抓拜访量、抓业务技能训练、抓陪访等都是策略，策略是判断正确的事儿，抓手是解决正确的做事。


所以，解决提高人效的抓手，可能就是:抓破蛋率，定期拉排名，落后复盘；每天查拜访量和拜访内容，通过红黑榜公式等。