阿里政委跟业务是怎么沟通的？

【写在前面】

2016年1月13日，在南昌HRBP分享会上，我们邀请到阿里巴巴国际事业部中西部区域美女政委玮伊给我们分享，我们先从一个案例讨论开始，后面是演讲内容。

【案例讨论】 

玮伊提问：有一个场景，业务经理拿出来一套他的方案跟三个主管沟通，下一个季度要用什么策略来打市场，三个主管每个人都发表了一些想法，业务经理说，“好，我会综合大家意见按照大家的想法来做”。但是第二天，业务经理在跟大区汇报的时候，业务经理依然用他原来第一套方案，遇到这个事情，作为HRBP应该怎么做？

现场HR回答：如果我遇到这个事情，首先去了解去业务经理，之所以要推他的方案而否定其他方案，他是出于什么考虑，并且在现场收集大量意见而没有听从意见，背后的原因是什么，先弄清楚原因之后，然后，组织一个圆桌会议，让四个人一起在针对经理背后的原因，跟大家做一个交流和沟通，看他背后的原因和建议是什么。因为他这个方案已经到大区去汇报，再去更改方案话，可能会有一定难度，既然都汇报了，大家还是要心齐，要跟三个主管解释清楚，我们HR要做一个桥梁一样，为什么他有这么一个举动，最后让他们之间要达成一个默契。

阿里政委玮伊是怎么来解读这个案例的呢，下面听听她的精彩分享：

大家好，我是去年11月份加入阿里巴巴的。其实，我是一个新的阿里人，加入阿里巴巴之前是在联想，也是做HRBP的，有5-6年的HRBP经验，我在联想做的也是HRBP，在阿里巴巴叫HRG，也叫作政委。

首先，先说一下阿里巴巴HR的角色，也就是政委具体要做哪些事情的，我们如何跟业务部门配合的。

第一，我们在阿里巴巴把政委角色定义为业务合作伙伴。也就是说，作为一个HRG，首先要通业务，通业务的同时，我们要去做一个动作，把我们渗入下去，因为对于业务来说，对于业务管理者来说，他们一定不会希望有一个身份跟他们差不多的人和角色过来制衡他们，我们不能第一时间说，我们过来懂你们的业务的，我们过来给你们开会，你们业务开什么会我都要去听一听。如果是我的话，我不会动这个动作，那要做什么？

第二，阿里巴巴政委有一个非常重要的角色——文化和价值观倡导者，马云也说过，阿里巴巴让人记住的不是淘宝，而是价值观和文化，所以，在这个场景中，第一步，我们先把文化推到团队中，这是第一个要做的，具体要做哪些呢？

一是区域文化制度的宣导，我们会做哪些事情呢，比如公司的高压线、考勤制度、考勤纪律，还有公司政策的上传下达的沟通。

二是收集业务的管理案例，我们会在跟业务的沟通过程中，参与业务会议做review的过程中，去收集业务的管理案例，通过这些管理案例去跟管理层进行沟通，把我们专业的组织诊断的内容带到团队中间去，然后参与团队的这些review。

三是闻味道，在业务团队中，我们要去感知人与人之间的关系，去督促管理者，在做业务的同时，要更多的去关注人，关注这个团队的味道，怎么去让我们的团队的管理者具备一定的敏感度呢和判断力呢？要去通过一些管理事件去发现管理背后的一些问题。

这需要我们做日常员工的圆桌交流，做周例会，还有就是通业务，怎么才叫通业务，除了开会之外，我们还会陪着一线的同学们，我support的是销售团队，我会跟一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这个工作非常重要，这样你可以跳开管理层和业务搭档，直接触碰到团队的温度和市场真正的问题，听到客户的声音，这是了解业务的一个最重要的动作。

还有去跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，植入招聘，绩效专业的动作，去贴近管理层的沟通。还有跟业务一起配合的工作，植入HR专业的动作，深入组织去闻这个组织的味道。

阿里巴巴很喜欢说闻味道这词，什么是闻味道，说通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP（政委）要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP（政委）的。

接下来就是照镜子，刚才做了很多专业动作之后，通过各种渠道去了解区域问题和区域的现状，也听到一些业务的声音和市场的反馈，我们要把这些问题都收集上来，去跟业务经理做一个沟通，帮助伙伴成长。同时也通过这些渠道，去搭建管理者与下属的沟通的场子。

阿里巴巴经常说，我们要给员工和管理者搭场子，这里的关键词就是“沟通”，这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，用“心力”去努力搭各种各样场子，促进员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间去做这些交流的动作，去做疏通的动作，这些动作需要我们经常去做的。

这目的是让我们彼此去照镜子，跟日常我们照镜子的一样，通过照镜子，我们彼此照彼此，我发现你身上的一些问题，你也发现我的一些问题，这样保持与业务伙伴保持长期的交流。同时，这样能学习对方的长处去弥补对方的短处。

同时还要去搭圆桌，给鲜花，也会给拳头，给搭档首先是欣赏，欣赏非常重要，在我support的团队中，会出现过业务团队之间，业务经理与主管之间彼此并不欣赏的情况，这就是“不通”，当你发现这个问题，你要第一时间出来。

搭场子，先要彼此欣赏，你自己作为HRBP，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。

还有，你要去争取稀缺资源，或创造条件去给我们的业务搭舞台。这个舞台怎么搭？

比如在阿里巴巴，销售团队每年36912四个月的大战月，销售节奏非常紧张，我们要在大战月去发现员工一些小而美的事件，比如去年12月，有一个员工是孕妇，在剖腹产的前两天，她还在产房拿着电脑去帮助客户输入资料，这些日常细微的小而美的动作，可能在日常工作中间都会有，但是，我们是不是发现了，并且搭了舞台，把她的事件曝光出来，在区域，甚至在大区，更甚至在全国，在更广的层面去做推广。

这样一个动作看起来非常简单，但做了之后的影响是非常深远的。第一个影响到员工本人，激励到她，她被重视了，另外可以激励到身边的同学，你想，一个临床孕妇在12月份那么拼搏那么努力，我还有什么理由去懒惰？第三，可以在全国层面，更大的层面去推广，因为她代表我们区域的文化和精神，她的行为是传承阿里文化的。

这个宣传动作有些人觉得太高调了。有一句话是说，如果你不曾高调，你为什么要低调呢。

所以，我们要学会在组织中高调，再谈要不要低调，特别是在业务团队，这个跟做人还不一样，你首先让业务足够高调，让员工足够的高曝光。

在这个过程中，我们会说到另外一个话题——激励，激励靠薪酬非常重要，但是，赋予价值更重要，阿里巴巴最近还经常提到“赋能”，这就是给团队赋能的动作，“赋能”是一个非常好的激励手段。

当然了，阿里巴巴是一个讲究客户第一的公司，如果我们发现员工有违反高压线，公司对高压线和制度是非常严格，当出现一起欺骗客户的案例，HR一定要介入，区域经理要介入，主管要介入，而且要做好纸头的录音和文字记录，调查完之后，通过所有可见的形式去跟员工沟通，我们还有专门给的风控部门来做这件事情，当他的处分下来，我们一定要做全员的沟通，不仅是邮件包括会议上面都会把这件事情曝光出来，去做一个警醒。

所以，在这个过程中，我们不但是给员工舞台，同时要严格纪律。这是我们日常工作中要重申的事情。这个事情就是HRBP来主导来做的，因为我们是文化的使者。

我们还要适当的去借力，区域上面有大区，大区上面有全国，我们要借助上面的资源帮助伙伴成长，对于业务来说，我们是他的资源，虽然我们是他的合伙伙伴，通常会认为我们HR行政是一个支持部门，服务部门，其实我们是资源部门，我们可以调动各种资源，提供他们想要的成长端的帮助。所以，你和搭档的角色变成这样后，你们的关系也会变得不一样。

刚才听到一位腾讯HR在分享，说要去了解一个组织，要拿到业务部门数据和离职率，去销售团队去看业务数据，新签怎么样，新人首单什么时候产生的，老员工最高纪录和最低记录什么样的，所有的数据分析我们都会做。我会什么时候去做呢？

我一定会是在进入这个组织一个月或两个月以上才进行做这个动作，为什么？因我们在support这个团队的时候，我们不是一个监控者，我们不要把自己当成一个侵入者。我们第一，给他们掌声和鲜花，先去融入他们，再去做一些更加贴业务的事，业务对数据是非常敏感的，我的经验是，先了解这个团队，我的业务经理跟我可以谈心了，他可以跟你聊家常琐事聊八卦了，我和主管团队彼此能够开玩笑，我会这样子来做的。

通过人力资源数据的分析，包括招聘，我要找什么人，你的定位是什么人巴拉巴拉，这也是一个动作，去彼此对数据，给一些行业内，整个行业和市场人才的状况，去跟他进行交流。

然后参与业务的讨论，参与业务讨论会是那些动作呢，我们会参与到业务线，他们在每个季度打法的讨论中去，这个为什么会放在后面说呢，因为对不起，你还不懂人不懂市场，因为你根本不懂业务，到底策略是什么意思，你都是不懂的，所以，不要一来就参与他们的业务会，你可以参加，但不要说话，听就好了。

到了第四个阶段（前面是推文化，照镜子，闻味道）我们真正的参与业务的讨论，注意，动词，是要讨论，而不是参与，同时，要把业务线上的策略上的事情进行把关，战略看有没有偏离。说起来，感觉这个有些难以触碰，这个确实需要我们花时间去深入的，在这里我没有更好的办法，如何才懂业务，唯一的办法就是先通过人，HR的工作一定是通过人来转，我们先通过人来了解业务，千万不要通过业务去了解人，这个导向是不一样，

作为一个合格的管理者，必须先通过人，只有把人捋顺了，业务才顺。这也是说在为什么业务复杂程度高的环境中，HRBP的角色会越来越重要，会跟传统HR不一样，传统的HR做什么？做模块，做绩效，做培训，做组织发展，做人才发展，做文化……这都是模块化工作，不贴地气，不贴业务想要的东西，从我们过去的5-10年来，HR就是坐办公室，坐在电脑面前，搭一个框架，搭得特别完美，写了很professional，掺杂国际的单词，但是业务他们根本不懂，我们怎么让人力资源和业务的事情贴在一起，通过HRBP，了解组织中的人，然后再把人的问题和现状分析出来，再把模块的东西植入团队中去，这是HRBP跟传统HR最大的不同。

回到刚才的关键点，是通过人去通业务，至少需要半年的时间，我的经验是之前在联想，support的销售团队，做渠道，做大客户，做T模式R模式，还有商用、商费……各种，我花了半年时间才真正通业务的，我在阿里巴巴，我support的是国际事业部B2B，我们要了解怎么陌拜，怎么临门一脚去签单，签到之后回款，回款之后还有服务，服务要服务那些内容，还有对客户端进行一些互联网培训的植入，我们到底是一对一陌拜工业园拜访，还是通过运营的方式，电销的方式，或者过做一些零星客户，然后去撬动整个行业和市场，很多东西，我的确花半年时间。去跟业务对话，跟主管沟通，跟员工的聊天，不断的参与业务的讨论，你才能够算了解业务，但你还是不能算深入，只是了解而已。

你千万不能帮助业务去做决策，对不起，你不是业务经理，你是HRBP。但是，你能帮到他的是，用另外一个眼睛去看到我们在做决策的过程中的问题。管理团队不是一个人，管理团队有经理有主管，在这个过程中，HR要做什么，我懂一些业务，参与一些讨论，在讨论的过程中，人与人之间，管理者之间有问题吗？他们思路不一样，侧重点不一样，有些人会有私心，不同阶段业务策略也会不一样的，有些管理者，他为什么会有这样的判断，基于什么样的原因，他跟另外一个主管的决策是完全不一样的，通过这些东西，你会发现很多问题。

有一个极端的案例，在我们跟区域经理沟通完一个下午之后，区域经理说，“好的，你们说的都非常好，我们就这么做”，但是第二天，转头整个区域经理还是按照他自己那套就做了，你会发现什么问题呢，HRBP应该怎么做，你会做怎么做？

这个场景，并不是帮助业务决策，而是在决策过程中发现一些问题，首先是我的话，从人的角度来看，这个区域经理是一个什么的人？（观众回答：比较轴，不靠谱），我们HR的第一个敏感度，就是对一个人进行判断，他到底是一个什么样的？他是一个有主见的人，但他的主见要打引号，他有一些固执和偏执，不听下属的意见，同时他其实很聪明，也很“狡猾”，形式上很民主，实际上还是很专制。

我们要判断这个partner合作伙伴是一个什么样人，要是用两个角度去看他，一是用欣赏的角度看，他是一个非常有想法的人，要不然不会这么干了，二他还是一个相对比较懂业务的人，其实在具体场景中，你可能也会遇到不怎么懂业务的业务经理，他会经常问“你怎么看”，“你来帮我做ppt吧”“我们就这么搞”。

另外一个，他还是有些小问题的，有点偏执，过分自信，不愿意听取团队的意见，主管们是他的左膀右臂，他却不愿意去用。还有一个问题，他还是挺鸡贼的。判断之后，你会发现这个业务经理蛮难搞的，你要跟他配合，就需要一些情商。刚才说要参与业务的讨论，要走最短的路径往最好的方向走，这个方向一定是管理层去推动的，所以，我们在这个过程中，第一步，我们去发现业务经理的个性化问题，第二步是接下来是怎么去解决。

刚才那个同学说的非常好，如果是我的话，我不能当着所有人去否定他，或者去拆穿他了，如果是我，一定也不会组织讨论了。第一，我跟去业务经理会沟通一下，语言可以更巧妙，你要先给他鲜花，“你特别懂业务，我要跟好好学习，我看到了一个问题……”他一定是喜欢掌声的，他一定不会喜欢被人批评的。千万别说“你这样不太好，都跟大家商量了，你又跟大区汇报了，这样不太对”。一定是先来鲜花和掌声。

第二，这个问题，我不会再在他办公室聊，我一定是拉他出去喝杯咖啡，这是一个管理层沟的问题，这个问题看似很小，其实内部涌动会非常大。接下来，给业务经理拍马屁之后，你可以跟他说“我发现一个现象，不知道你有没有发现，你很民主的，大家都给你意见的，但是，最终的结果，你是没有太采取大家的意见，这是为什么？是不是时间太急了，还是说有其他的原因，因为大家不都讨论了吗，对不对。”

在这个时候，你一定不是HRBP角色，你是一个区域经理的角色，你要跟他站在一个台子上，替他想，我们为什么做这个事情，是不是还有其他什么原因，做HR，不要太直接，还要拿捏。

这样沟通完之后，他一定会把他的想法告诉你，两个方向，一个是证明这个经理真的就是太自负的人，他就要这么干。二你要证明，这个事可能真的有其他的原因，怕是时间来不及了，他也许会在具体落地动作中，他还会采取主管的建议。

如果不是这样子的，ok，我会听他讲一遍他的逻辑，我再学习一次业务，我看看业务经理到底是怎么想的，学习完之后，我们会跟去主管沟通，这时，你带着业务经理的思路，你再次深入，了解了这个问题是什么，了解他为什么要这么干，你代表业务经理和HR双重角色，去跟主管去对话。

如果是我的话，我也会一对一沟通，因为，每个管理者天生就是自负的，他都是认为他的决策是对的，所以，我们一定要尊重他们，跟前面一样的道理，我会跟主管说“你怎么看这个事情”。你跟主管对话，你的身份不一样，你更多的像个朋友，像帮助者的角色，也像他们一个发泄的渠道，发声的渠道。

他们为什么会愿意对你发声呢，就看你前面的动作是不是做到位了，就是前面说的搭场子那些动作。这是一个循环链条，在这上面，他们会把你当着一个渠道。你带着业务经理的思路和你的思路跟他对话，所有的对话完了，你会把收集到所有的信息整合一遍，最后去跟业务经理说，再把整个事情还原出来，暴露出来，相信接下来，你就可以去做一些区域实际落地的动作了。

千万不要搭场子让他们彼此相互对峙，那个场子说不出真话来的，大家没有讨论的意义，如果是我的话，我会这么去做，我一定去想办法，当然一定是在要尊重业务本身的原则上面，去找具体落地的动作，让提出建议的主管，他去承接这条动作的落地，这就是这案例的处理方式。

在这个过程中，在外界看来“你还蛮懂业务”。其实我不是很懂，我只是把这个信息拿过来把那个信息拿过来，整合一下，让大家通过我做作为一个桥梁去相互对话，最后解决问题了，把逻辑捋顺了。