中国烟草对标进行时

国家局副局长李克明考察上海卷烟厂

山西省局 借力信息化 对标上水平

近年来，山西省局（公司）在网络建设、内部监管、用工改革、信息化建设方面取得了可喜成绩，但同时也面临着整体管理框架不够系统，精细化管理与行业先进水平还有较大差距等问题。为此，山西省局（公司）党组将2009年确立为“管理框架支撑年”，把“全面提升企业管理水平”作为继“网建提升”、“内部监管”、“用工分配制度改革”后的又一场关键战役。国家局适时提出的开展对标活动恰恰是山西省局（公司）全面提升企业管理水平的重要抓手，而加强信息支撑则是山西烟草对标工作中的一大特色。

对标工作对的是指标，分析的是数据，如何从大量的明细数据中快速获知结果、把握趋势、明确差距、分析原因，迫切需要先进信息技术手段的支撑。更重要的是，对标虽然体现的是结果，但注重的是过程的不断提升；虽然体现的是现在，但注重的是未来的持续改进；虽然体现的是局部，但注重的是全局的战略发展。因此，将对标所蕴含的管理思想与先进信息技术手段相融合，创建全省行业战略目标管控系统，是山西烟草进一步推进和深化对标工作的一项核心措施。

该系统以山西省局（公司）全员流程化十大流程体系的信息系统集成整合为基础，实现对标数据采集核对、整理、汇总的自动化；将指标跟踪监控周期由年度、半年度缩短到季度、月度甚至周、天，自动预警各项指标数据的异动，实现对标监控的及时化；全省对标和各市对标同步开展，实现对标工作的统一化；以科学的数学分析模型为内核，实现对标工作的专业化；以国家局发布的行业对标指标为基础，逐步形成山西烟草商业系统较为全面、系统、科学、动态的战略目标体系，实现对标管理的全局化。该系统的建立，将行业对标与山西烟草商业系统的创新发展相结合，将指标管理与各项工作的流程执行相结合，将差距的监控分析与整改措施的跟踪落实相结合，逐步形成立标、对标、达标，直到创标的持续改进机制。

对于对标工作，山西省局（公司）坚持“允许基础有差距，不允许观念有差距；允许能力有差距，不允许努力有差距；允许实力有差距，不允许管理有差距”的理念，牢牢把握“不断运用更新更科学的管理知识，不断探索更快更有效的工作方法，不断追求更好更卓越的一流业绩”的方向，切实贯彻好“四要”的工作要求，通过对标实现管理的大跨越，发展方式的大转变，为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草做出更加积极的贡献。

山西省公司副总经理王志毅在现场会上作经验交流

红塔集团 抓住重点 节能降本

红塔烟草（集团）公司（以下简称“红塔集团”）通过与国家局发布的行业对标指标数据的对比，通过开展课题攻关、创建优秀卷烟厂和开展岗位对标活动，努力降低成本费用。

首先是从集团、部门、基层三个层面开展课题攻关。在集团层面，红塔集团根据以上分析和测算，积极开展“加强基础管理，降低成本费用，努力增收节支”活动，确定了2009年度集团降低成本费用的总体目标，并形成了3个重点课题，由集团对标工作领导小组直接组织实施。在部门层面，各部门积极配合集团总目标，提出部门层面的重点改进项目共23个，涉及物耗控制、降低机配物资库存资金、资产有效利用、节能降耗、降低行政办公费用等领域。在基层层面，各单位（部门）积极组织开展QC小组活动，2009年全集团共注册QC小组课题221个，从不同角度、不同层面积极参与增收节支活动。

结合创建先进卷烟工厂活动，红塔集团在云南的四家（玉溪、大理、楚雄、昭通）生产工厂首先在管理模式、产品规格种类、生产管理过程、技术工艺、质量管理等方面开展广泛的内部对标和经验交流。如：集团就楚雄卷烟厂的“盘纸工艺改进”技术、玉溪卷烟厂的“每箱卷烟耗烟丝”管理措施、大理卷烟厂的“每箱卷烟耗标准煤”的技术创新等进行了经验交流，互相借鉴，共同提高。

结合岗位对标活动，节能降耗工作卓有成效。一是通过开展岗位对标，使对标管理工作在广大基层员工中生根开花。在围绕国家局下达的对标指标开展各中心、各工厂对标工作的同时，以“两个至上”在岗位主题实践活动为载体，开展岗位对标工作，每一位员工都要审视岗位工作，开展岗位间的“寻标、立标、学标、赶标、超标”的“五标管理”活动，培养“苛求、精准、协同、高效、友好”的工作氛围。二是通过开展岗位对标，使节能减排和降低物料消耗等工作有目标、有实效。为推进和落实集团内部对标管理工作，红塔集团以结果为导向、以过程为依托，从管理制度、管理流程、管理绩效等各方面进行全方位的对比分析，注重过程控制和过程管理。各职能部门、各中心对标工作小组依据业务情况，建立了物耗管理、工艺管理、渠道管理、原料管理等工作组展开专题研究，系统推进各职能部门、各中心节能减排、降低物料消耗和采购成本等各项工作。

云南省局 “一、二、三、四、五” 唱好“对标”戏

今年3月，行业对标工作全面启动后，云南省局（公司）迅速成立了以公司总经理为组长的对标工作领导小组，把对标列入今年20个重大事项和10项重点督办任务，全面、全员、全程开展对标工作。

按照“一、二、三、四、五”的工作思路,即围绕一个目标：以对标管理为抓手，通过三到五年的努力，达到全国烟草商业企业一流管理水平；突出两个重点：突出成本费用控制和夯实企业管理基础；明确三个阶段：结合云南省局（公司）“一年打基础，三年上水平，五年创一流”的企业管理工作要求，把对标工作划分为近期、三年和五年三个阶段，并提出阶段性要求；采取四项措施：一是完善运行机制，二是扩充对标指标，三是强化目标分解和落实，四是加强宣传引导；抓好五个步骤：按照对标找短板，立标定方向，达标抓落实，校标求提升，创标争一流的推进步骤，有序推进对标工作。

在推进对标工作中,云南省局（公司）创造性地把对标管理与“十大”管理体系建设有机融合。以对标促进体系建设，以体系建设提升对标质量，互促互进，企业基础管理进一步夯实。同时，以“三项费用对标”为突破口，省局（公司）强化成本意识，注重过程控制，严格核定和规范生产经营管理各关键环节的劳动用工数量及报酬标准，量化年度费用控制目标，加强预算管理，推行节约发展。

此外，云南省局（公司）还结合实际扩充对标指标。在国家局公布的17项指标基础上，新增了效益指标、质量指标和复烤指标等，将对标指标扩充为27项，基本涵盖了所有业务范围，推动了云南省在更广范围开展对标。

通过全员对标，企业经营效益稳步提高。2009年1～9月云南省烟草商业系统累计实现税利126.85亿元，同比增加25.6亿元，增幅为25.3%；卷烟单箱收入达13616.7元（不含税），同比增加1145.3元；卷烟人均劳动效率同比提升8.75%；三项费用率为11.34%，同比下降了1.4个百分点。

上海烟草（集团）公司总经理施超在会上作专题报告

江苏中烟 找准标杆 做好“四结合”

标杆是对标工作努力的方向，是各项措施的起点。江苏中烟工业有限责任公司（以下简称“江苏中烟”）根据企业实际情况，提出了在对标工作第一阶段“剔除不可比因素，公司整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平，内部三家卷烟厂相比要力争保持最好水平”的对标工作阶段性目标。

在认真剖析各项指标构成的基础上，公司在对标工作实施方案中，明确了2009年半年目标、全年目标以及2010～2011年目标。各直属单位，公司各有关部门在总体目标和阶段目标的基础上，根据各自职责进行了再分解。淮阴、徐州、南京卷烟厂在国家局确定的41个对标指标基础上，进一步将其分解成了效率、成本、质量、能耗、消耗、费用、安全、环境、团队等9大模块66个指标；南通烟滤嘴有限责任公司结合专业特色建立了26个A类指标和40个B类指标。通过指标再分解，做到职责清晰，目标明确，并将各项指标的完成情况纳入部门、个人的绩效考核，强化基础管理，不走过场，不搞形式。

按照企业管理一体化的思想，江苏中烟在开展对标工作的过程中，始终强调与企业其他管理工作相结合。

一是将对标指标与企业绩效考核指标有机结合，将对标指标及相关联工作的完成情况纳入绩效考核，确保工作有要求、有布置、有检查、有落实。二是将对标工作与ERP建设有机结合，建立各项指标的动态测量系统。三是将对标工作与公司的“质量、环境、职业健康安全”三标一体管理体系建设相结合，明确各目标指标的执行部门与归口管理部门，并将开展对标工作所取得的成果纳入体系的技术标准、管理标准、工作标准之中将其巩固，促进持续改进。四是将对标工作与“四定”工作有机结合，进一步提高干部职工的业务技能和综合素质，不断优化岗位人力资源配置，提高工厂内部岗位工作效能。

根据国家局今年上半年全行业对标指标通报，江苏中烟有29项指标超过了全国平均水平，比一季度增加1项；5项指标达到全国先进水平，比一季度增加1项；17项指标的排序与一季度相比有所提升。对标指标整体水平同比、环比均有不同程度的提高。

湖南省局 突出关键指标 全面提升水平

湖南省局（公司）党组从行业发展的战略高度，将对标工作作为适应发展新形势，实现保增长、求发展的重要举措，将对标工作纳入长期性、战略性、系统性重点工作。今年以来，湖南省局（公司）先后转发了国家局关于全面开展对标工作的意见，提出了“在全省系统全面开展对标工作”的要求；制定了全省系统对标工作实施方案，提出了对标工作的实施步骤和对标工作要求，制定了近期、中期、远期对标目标；制定了全省系统对标工作实施细则，提出了对标工作原则和更加具体的工作措施。

首先注重对标比对分析视角的多维化。湖南省局（公司）从纵横两维对比分析找差距、差距分析找短板、工作改进树标杆、标题提升定目标。在横向对比方面，将自己与相近的、具有可比性的先进省份或地区进行对比分析，将省内落后地区与省内先进地区进行对比分析，将省内先进地区与省外先进地区进行对比分析，做到知己知彼。在纵向对比方面，重点关注对保增长、实现持续平稳较快发展具有决定性影响的全局性指标，通过分子分母增长速度比较、分子分母构成变动等分析方式，重点分析对效率类和费用类影响较大的如卷烟销量、卷烟结构、成本费用和职工人数等指标；重点关注今年行业重点控制的三项费用率、人工费用、物流费用、业务招待费用、出国考察费用、节能减排等关键性指标。

在对标工作中，湖南烟草商业企业按照“抓整改、促提升、达目标”的思路，实行分子分母管理，在分子分母上同下功夫。一是在做大效率类指标分子和费用类指标分母上下功夫。突出卷烟保牌、稳价、规范、增效，加强运行调控，着力稳价促销，坚持规范经营，保持销量增加、结构优化、效益增长，实现“保增长”。二是在降低效率类指标分母和费用类指标分子上下功夫。开展定编定员定岗工作，精简机构编制，优化业务流程，加强教育培训，提高员工素质，提升劳动效率。三是在努力降低成本费用类指标的分子上下功夫。加强预算管理，严控非生产性费用支出，实现跨区物流配送，优化配送线路，加强车辆管理，突出节能减排，减少运行成本费用。

目前，湖南14家市（州）烟草公司已全面启动开展对标工作。各市（州）公司分别结合当地实际，制定了各自的对标工作方案，提出了各自的近期、中期和长期对标目标，有计划地开展对标工作。

上海烟草（集团）公司与行业8家单位将对标经验做成展板，方便会议代表了解情况

山东中烟 发挥联动优势 对标创优巧结合

在开展对标工作中，山东中烟工业公司（以下简称“山东中烟”）力求突出自身特点，充分发挥公司在对标工作中的主导作用，将对标与创优工作紧密结合，发挥联动优势，借助对标及创优这个竞合平台，自我加压，提出了更高的追求目标，对标及创优工作取得了切实成效。

一是做到对标指标与创优指标高度融合，保证数出一门。山东中烟将国家局公布的40项对标指标和10项创优具体指标进行分解细化，从消耗、费用、库存、占用等21个方面突出了对标及创建优秀工厂的指标体系构想，初步形成了“7低14高”的对标及创优指标体系，明确规定了各类指标的内容、指标值、统计口径和评价标准，保证了各类指标数出一门，有利于公司内部对比考核。

二是做到对标职责与创优职责高度融合，保证责任一体。山东中烟在推行对标及创优工作中，从效率指标、耗能指标、成本指标、质量保障水平、物耗控制水平、安全管理水平、减排水平、信息化建设水平等方面将公司的安全生产质量消耗等各项工作目标转化为可量化考核的指标并分解到各部门、单位，把对标及创优工作中的成本指标、费用指标等关键指标再层层分解，形成全过程、全方位、全员参与的对标及创优工作格局。

三是做到对标工作与创优活动高度融合，实现竞合一致。山东中烟通过将对标工作和创优活动紧密结合，通过“7低14高”的对标及创优指标体系的建立，使各卷烟生产厂有了统一的参考标准，有了明确的奋斗目标。借助标杆管理和创优这个“标尺”与竞合平台，各厂对自己的发展状况有了更加全面的认识，都能够在公司下达的各项定额考核指标的基础上，主动加压，在保证产品质量的前提下，提出了更高标准的管理目标。

经过对标及创优活动的实施，在国家局公布的40项指标中，山东中烟有26项指标超过行业平均水平，大部分对标指标比去年同期有不同程度的提升，截止到今年三季度，烟叶单耗35.33公斤/箱，同比下降0.5公斤/箱；卷烟综合能耗11.45公斤/箱，同比降低22.53%；卷包设备有效作业率90.36%，同比提高2.37个百分点。公司完成卷烟产量203.5万箱，实现销售收入144.57亿元，税利92.16亿元，利润12.24亿元，实现了平稳较快发展。“泰山”品牌健康成长，共销售16.25万箱，同比增长515.88%，增速在全行业30个重点骨干品牌中居第1位。

大连市局 健全“三大体系” 狠抓“对标”管理

近年来，大连市局（公司）党组按照全面立标、开展查标、组织追标、实施超标“四步走”的策略，通过领导带头抓对标，全员参与抓弱项，持之以恒抓细节，比学赶超抓改进，进一步完善了机制、建立了队伍、形成了课题、树立了标杆、营造了氛围，对标工作取得了明显成效。通过全面建立“三大体系”，较好地解决了对标工作对什么，怎么对以及如何进行评价的问题。

第一是建立目标体系。按照“目标引导、状态记录、痕迹管理、过程监控”的要求，大连市局（公司）建立了包括效率指标和卷烟费用指标在内的全方位，广覆盖，成体系，可操作性强的目标体系，该体系涵盖了经济运行、专卖内管、国有资产经营管理、创新能力、基础管理、党建企业文化等方面，做到了横向到边、纵向到底，全面落实到有关单位（部门）和各个岗位的员工。根据企业的发展变化情况，该目标体系实行动态的调整更新，确保了目标体系的先进性。

第二是建立指标体系。为扎实推进全面对标、全员对标、全程对标，在目标体系建立后，就必须建立一套有时限、可测量、能实现和明确具体的量化指标体系。为此，大连市局（公司）建立了涵盖品牌培育、市场监管、严格规范、基础管理、队伍建设等方面的战略对标、共同对标、专项对标和岗位对标等量化指标。其中建立区（市）烟草专卖局、营销中心、物流中心、专卖（内管）处、机关处（室、中心）对标指标400多项，建立班子建设、队伍建设、文化建设、基础管理的共同对标指标90多项。

第三是建立考评体系。按照“目标驱动，体系覆盖，指标量化，动态管理，持续提升”的原则，大连市局（公司）为不断创新绩效考评机制，建立了由职能职责、规章制度、目标体系、考核评价、工作写实等五大模块构成的绩效考评系统。设立了专门考核机构、配备了专职考核人员、制订了专项评价标准。形成了以例会制度为纽带，有效推进对标工作；以过程分析为手段，剖析原因找差距；以改进提升为目的，建立了考核评价的长效机制。 
经过前期的努力工作，在国家局公布的商业企业九项对标指标中，大连市局（公司）卷烟三项费用指标、单箱人工费用指标和单箱卷烟管理费用指标，成为国家局2009年上半年商业企业的先进指标。

贵州中烟 内外树标杆 “对标”见成效

今年3月，贵州中烟工业有限责任公司（以下简称“贵州中烟”）召开总经理办公会进行专题研究与部署，提出以科学发展观为指导，扎实、全面、深入开展对标工作的总体要求，启动了对标工作。

一是对标向内看，树立内部标杆，促进工厂间学习交流。为推动对标工作开展，公司对标管理办公室对各卷烟厂进行了实地调研，寻找对标工作切入点和有效方法，同时收集好的经验，组织各厂相互进行针对性的学习交流。例如，在烟叶消耗对标上，有两个卷烟厂生产同一牌号产品“黄果树（长征）”，但烟叶消耗存在一定差异。以消耗较低的厂为标杆，通过环节的对比分析，确定了降耗方案，一方面完善在线计量，加强生产过程监控；另一方面从提高风力送丝和梗夹丝的工艺标准入手，改进生产消耗与工艺控制手段。仅三个多月时间，原来消耗较高的厂生产“黄果树（长征）”的单箱叶耗就较2008年同期下降了0.67千克。

二是对标向外看，对比行业先进，制定重点任务的超越措施。在保证产品风格特色和内在质量不变的前提下，针对材料和香精香料设计成本，技术中心品牌项目组制定了新材料试制和香精香料配方试验计划，采取逐步降低、分段实施的原则开展对标工作。针对材料采购成本，物资部以降低盒皮成本为重点，认真分析降低采购成本的关键环节，深入开展与供应商的沟通谈判工作，上半年各品牌规格的盒皮成本都有不同程度的下降。针对宣传促进费用，营销中心从“控制线上项目、以线下为主”、“集中贵烟产品和主导市场”等方面进行预算调整，全年宣传促销费用较原预算计划降低约50%。针对烟叶消耗指标，生产部提出全年烟叶消耗下降0.2千克/箱的对标目标，并制定了《烟叶消耗对标指标控制实施方案》。

此外，贵州中烟还注重审视指标背后的制度与流程，以对标促进两基建设。通过对标审视管理，查找差距改进完善管理，促进两基建设；通过加强两基建设，保障和促进对标工作的顺利开展和对标水平的提升。经过半年多的努力，在国家局公布的40项指标中，有20项指标同比有了不同程度的改善，有13项指标行业排位上升，有6项指标排名行业前5位。2009年1～9月对标工作成效还在继续扩大，如万元产值综合能耗，1～6月同比降幅19.08%，1～9月同比降幅达到25.58%；万支产值综合能耗，1～6月同比降幅13.15%，1～9月同比降幅达到19.28%；烟叶消耗指标，1～6月同比下降0.204千克/箱，1～9月同比下降量提升到0.5千克/箱。