流程对标，精细管理

流程对标实质上是指一种为促进企业流程的改进和提高而寻找、分析并研究优秀实践的系统方法和过程；精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

一、如何通过流程对标，提升能力并驱动业务发展？

企业的关键业务流程包括市场管理流程、集成产品研发、客户关系管理、订单交付、售后服务等，共同构建了企业的价值链系统。我们通常会通过企业架构设计到业务单元，再到每一个子模块，做一个分层分级流程图，可以看清楚每个活动和每个角色，最大程度地减少组织结构中的断点，保证流程健全。

为了提升效果与效率，流程设计有几个基本原则：第一，要以客户需求为中心，跟企业战略和商业模式对接。第二，以价值目标为驱动，根据为客户提供的服务目标，构建服务产能，减少流程中的非增值活动。第三，需要流程组织者，一个流程可能会横跨很多部门，需要一个主导者，对全流程负责，以强化横向组织关系。第四，在流程中强化事前控制，降低控制成本。第五，将流程中的活动责任匹配到角色而不是部门，提高流程运营的透明度。第六，适度授权以提升效率。第七，通过模板化提升执行质量，减少过程返工。

一个企业的流程配置方式很大程度上决定了其成长方式，决策下移会给团队更高的责任。如果组织长期缺乏规则性就会走向政治化，没有规则的透明度只能靠权利驱动。现实中，很多企业靠官位而不是流程的规则来决定资源配置，员工事事上报，领导逐级审批，员工该负的责任不负，领导该干的事没干，总经理和部门经理抢活干，部门经理和基层员工抢活干，总经理、部门经理总是很忙，基层员工忙闲不均，甚至考虑公司的战略问题，这就叫角色串位。最后的结果必然走向大公司病，失去战略转型的能力。

没有强大的业务经营系统，没有强大的规则系统，领导不去建规则、优化规则，必然琐事缠身，解放不出来。领导的工作应该是创新、培育新业务，建立流程和规则，监控质量和水平，降低成本，提高效率。

流程背后隐藏着很多业务层面的问题，企业的对标管理要通过流程对标实现过程的改进。流程的资源配置方式和流程规则系统的构建，很大程度上决定了组织的人均产出和人均利润水平。

二、作为企业，为什么要开展流程建设与流程对标？

很多企业都在做管理转型、流程建设，为什么？今天的商业环境发生了很大变化，竞争越来越充分，市场越来越细分，产品生命周期越来越短，技术创新速度越来越快，运营成本越来越高，客户对企业的要求越来越高。在这样的商业环境下，很多企业做生意非常困难，这就要求企业必须提升内部运营能力，以应对市场需求，但是大部分企业还处于粗放式增长阶段。

组织的发展可以分为几个阶段：第一个阶段是创业阶段，是企业的野蛮成长阶段，需要市场机会的需求、战略机会的驱动，往往靠企业领导者的个人素质、个人领导力和影响力带领企业快速成长。第二个阶段是规模化成长阶段，面对市场竞争的压力，需要规范运作，进行管理转型。第三个阶段是成熟阶段，需要进行组织优化和再造，进行商业模式的转型，以重新崛起。第四个阶段是衰退阶段。

很多企业在规模化成长阶段没有进行管理转型，往往到了成熟阶段才开始关注变革压力，但是企业的组织规模越大，变革成本也就越高。企业变革的最佳时机是度过创业期进入规模成长期的时候，这时企业自身的发展阶段对管理变革产生了内在需求，将会从战略利润过渡到运营利润。

有些行业企业利润非常高，像腾讯、阿里巴巴，利润率超过40%，这是不正常的，属于战略利润期，从长远来看所有行业都要回归到充分竞争，市场竞争必然迫使企业利润率不断下降，必须通过运营能力的提升来获取竞争优势。运营能力的提升最终要落实到以流程为核心的对标。流程对标是企业提升运营能力的基础，是实现财务指标、运营管理目标的重要手段。

流程管理在企业管理架构中处于什么位置？首先，流程是企业组织的战略驱动，不同的战略和商业模式需要不同的流程能力。其次，流程重新定位了组织和人的关系，企业规模小的时候是先有组织再有流程，但是规模大了以后，组织要为流程服务，要根据端到端的流程需要配置资源、配置角色，通过流程能力的建设带动组织层面上的优化和资源的优化配置。

我们过去的绩效管理方式是直接从战略到组织架构，将公司的战略目标、经营目标分解为部门目标，这是最传统的绩效管理方式。今天，我们要在战略和部门之间构建一个端到端的流程。流程在企业中实际上是一个价值链，是提升客户服务能力、实现战略目标的关键管理要素。如果流程粗放，就意味着组织管理和资源配置也是粗放型的。

三、企业管理者，应该具备什么样的流程意识和思维？

对于流程管理的理解，有很多思维上的误区，比如很多企业的高层领导觉得流程就是细节，不需要高层领导关心；流程仅仅是工作步骤，是基本程序；流程管理不是战略层面上的事，做得好一点坏一点不会影响业务的生存和发展；把流程等同于规章制度，有流程只是没有做好；流程建好以后就是把员工管住，不出乱子，不出风险就好；梳理流程是职能部门的工作，高层领导主要抓业务、抓业绩、抓经营……很多领导者重业务轻管理，是众多企业的现状。那么管理者究竟应该有什么样的流程意识和思维呢？

第一种是系统性思维，如何通过流程体系而不是领导意志去管理业务；第二种是服务性思维，怎么改变权力观，从管控到服务；第三种是规则化意识，如何带头尊重制度和流程；第四种是专业性思维，如何用精细化管理提升岗位专业素养；第五种是变革意识，如何将例外事件例行化，在动态变化和流程固化间取得平衡。

系统性思维。有的企业缺系统、缺体系，领导一句话就可以选择或淘汰供应商，用领导指令而不是流程来做决策，用领导的个人意志而不是规则系统来决定资源配置。很多管理者绩效要求早期是以销售增长率、毛利率、回款率、市场占有率等关键性财务指标为驱动，但是这样的指标并不稳定，常常是领导一换马上就不行。怎么把领导个人的能力整合成组织能力？这需要改变绩效管理方式，从纯粹的财务绩效变成财务绩效加过程绩效。

比如考核一个全球代表处，不仅要考核其销售增长率、回款率、毛利率，还要考核其组织能力建设。销售的增长是仅仅靠一把手还是靠团队协同能力？有没有建立团队获取客户需求和项目机会点的流程？能不能转化成商业合同？把机会点变成商业合同的比例有多少？靠哪些关键流程行为拿到项目机会？可以把结果性的指标分解到每个关键行为，比如了解客户需求，拜访客户，影响客户决策，邀请客户参观，加深客户联系等。这都需要领导有流程细节的概念，来保证指标和绩效的可持续性。

服务性思维。有很多领导认为流程没有用，有了流程以后效率反而变低了，其实关键在于怎么设计流程。很多所谓的流程就是管理规章制度，是片断化的，没有很好地集成，其思维层面上没有“服务”二字，只是为了“管控”，是以权利为中心，而不是以客户为中心。当流程缺失了服务精神，就会走向政治化。一个企业发展到3000人，就有了大公司病，流程沦为签字，谁都不负责任的签字，速度慢，效率低，没有竞争优势。

摩托罗拉公司曾经很卓越，是六西格玛的发源地，但是今天却沦为二三流厂商，被联想收购。过去为什么成功？因为以客户为中心。今天为什么不成功？因为没有以客户为中心。企业发展到一定的规模以后，流程就会变得越来越复杂，机构越来越臃肿，大企业病越来越严重。

规则化意识。总有人说我们公司有流程，就是执行力不行。什么原因？不按流程做要不要罚？可以罚，首先罚领导。对组织规则的尊重是自上而下的，如果没有对规则的敬畏感，为什么要写这些流程制度呢？企业内部要从领导驱动走向规则驱动，从到处救火走向优化规则，从破坏规则走向尊重规则。规则化意识和对规则的敬畏感，是企业组织执行力很重要的一点。

专业化思维。企业规模大了，仅仅强调责任心已经远远不够了，职业素养不是靠强调出来的，而要靠管理体系支撑。企业的变革是全员性的，要发动业务专家，制定专业模板，把每个岗位的每个活动的专业模板提炼出来，靠这些流程和模板帮助员工实现职业化的转型。专业化是组织执行力的基础，流程精细化是实现专业化的手段。

新业务的流程需要弹性，成熟业务需要精细化管理。精细化管理最大的价值是什么？当我们把流程规则化、标准化以后，发生错误的几率大大降低了，我们就具备了最基本的授权基础，可以把整个组织的责任下放，减少层层审批的环节，但前提是要做到专业化、规则化、标准化、透明化。

变革意识。竞争环境在变，企业战略在转型，客户需求、服务需求不断提高，这就需要我们不断优化流程。一个组织的变革意识非常重要，其背后就是危机意识。企业高层要扮演变革的第一责任人，变革必然有很大阻力，要靠高层管理者来推进。

比如华为，所有总监以上职位，其任职资格标准五个单元中有一个单元，就是流程的重复建设，占20%权重。每年年底述职时必须讲清楚一年来优化了哪些流程，把多少例外的事件例行化、规则化了。

很多企业战略转型转不动，最大的问题是派不出干部，派不出干部的主要原因是流程不成熟，因为流程不成熟对高层领导占用的频率最高。比如，有一家公司规模不小，供应商付款都需要总裁签字，整个流程运行模式是矛盾上交型，而不是责任下放型，缺乏敏捷度。这种流程层面上的转变，角色的重新配置和真实环节的删减，需要更高职位的领导亲自推动，否则就会有强大的变革阻力。对标管理