华为的人力资源机制本质： 以奋斗者为本的“三高”机制
2021-08-20 09:00:53 来源：华夏基石 点击：
华为靠什么让知识分子冲锋不止，奋斗不息，靠什么让一批批“秀才”变成英勇善战、能够持续打胜仗的战士？我认为是靠以奋斗者为本的文化与人才机制。
知识型员工是华为的主体，那华为靠什么让知识分子冲锋不止，奋斗不息，靠什么让一批批“秀才”变成英勇善战、能够持续打胜仗的战士？我认为是靠以奋斗者为本的文化与人才机制。这种以奋斗者为本的文化与人才机制，我们称之为“三高”机制，即通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制驱动知识型员工有动力、有压力，拼命干、持续干，不断的创造高绩效，创造企业成长的奇迹。
第一，高压力，所谓“高压力”，首先是危机文化压力。我认为任正非是一个内心既强大又脆弱，焦虑与冷静并存的企业家。他的骨子里面是透着强烈的忧患与危机意识的，这种危机意识与生俱来，所以他特别善于通过写《华为的春天》《华为的红旗到底能扛多久》这样的文章不断地去向员工传递危机意识，使所有员工始终能够感受到外部市场竞争的压力，始终在为“过冬”储备能量，为活下去而战战兢兢如履薄冰的拼命工作。所以第一个压力是来自于危机文化压力。第二个压力来自于内部人才竞争的压力。从1996年开始，华为就以市场部集体辞职为契机，引入了末位淘汰机制，通过“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的四能机制，将外部市场竞争压力转化为企业内部的竞争压力，这就使得员工始终处于竞争压力之下，任何一个人都不敢懈怠，都必须持续奋斗，不断的去创造企业成长奇迹，所以文化压力加内部竞争淘汰压力，这就双压力。
第二，高绩效。所谓“高绩效”，就是华为第一能不断提出挑战性的目标，第二就是华为的文化本质上是一种蓝血绩效文化，一切让业绩说话，强调业绩导向与执行，强调没有业绩、没有绩效就没有发言权，机会和资源向高绩效者倾斜。华为从上至下每年都要提出具有挑战性的战略绩效目标，并对绩效目标做出郑重承诺。华为主要靠两套系统，来贯彻这种高绩效，一是BEM系统，也叫业务战略执行力模型，把公司的具有挑战性的总体目标，层层传递到各个业务系统、各个部门、各个团队身上；二是通过PBC（个人绩效承诺体系）让每个人对自己所承担的业绩做出郑重承诺，每个人都要承诺，目标一旦确定就要做到，要承诺在实现目标的过程中要团队合作，要协同。通过BEM系统和PBC系统，使得华为的员工始终处于不断追求创造高绩效的紧张感之中。
第三，高回报。你创造了高绩效，承担了高压力，能真正得到高回报。也就是对于知识分子，我们既要提倡艰苦奋斗，同时也要在利益上给他们以回报，华为从来不空谈艰苦奋斗，华为的薪酬分配机制就是要使得“贡献者定当得到合理回报，绝不让雷锋吃亏”。“向雷锋学习，绝不让雷锋吃亏”，员工只要创造了高绩效，就一定会有高回报。
华为能够做到不断去兑现承诺。我认为，任正非不仅擅长给员工画大饼，更重要的是他每次画的饼都变成了现实，让员工能够信服他，而且大饼做成后，他能够去兑现，能够让员工获得好的收益，能够参与企业的分享。所以华为是通过建立客观公正的评价体系使员工的绩效能够转化成为一种高回报。这种高回报体现为高工资、高分红、高奖金，这就使得员工真正去共创、共享公司的价值，从而驱动员工不断去创造高绩效，所以员工的高压力、主绩效投入最终换来的是高回报。同时，企业的高绩效、高压力又杜绝了员工的惰怠。人最怕的是没事干，没事干的时候就开始议论上级和周边的同事，人如果每天都处在高压力、高绩效的价值创造过程中，他就不可能去“内卷”，也不可去“躺平”。
一方面，华为通过建立客观公平的评价体系，使员工的高绩效能够转化成高回报，也就是高工资、高分红、高奖金，使得员工真正能共创共享公司的价值，另一方面，通过高压力、高回报驱动员工不断去创造高绩效。
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