华为知识资本化创造 差异化的人才共同致富之路
2021-08-20 08:59:54 来源： 点击：
华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。
华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。
从理论上讲，华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。
作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。华为从1990年开始就搞全员持股计划，通过员工持股计划吸纳了一批优秀人才，尤其是知名大学的优秀硕士生和博士生，这为华为奠定了雄厚的人才基础。1997年后，任正非带着华为高管到美国7家高科技企业考察，发现很多企业不是用实股激励人才，而是虚拟股权。
所谓虚拟股权计划，是员工拿到的不是实股而是一种利润分享权，你在这干就可以参与企业利润分享，你不在企业干了，公司把股权回购，卖给新的员工和新的贡献者，这种股权具有动态性，适合高科技企业。高科技企业人才流动大，如果员工拥有实权，离开企业后会继续分享企业利润，这对于那些持续在企业做贡献的员工是不公平的。另外一个方面，也不能让员工“吃老本”，就是我股权多了以后，我不需要持续奋斗，只要赖在企业，每年也能获得巨大的分红。所以华为后来推行了获取分享制，所谓获取分享制，就是整个待遇体系和利润分享向持续创造价值的人才倾斜。华为规定，每年股东的利润只占25%，75%要分享给当年做贡献的人，这是华为虚拟股权计划的动态性。发展到今天，任正非本人的股权占整个股权不到1%，华为创始人让渡了80-90%的利益，让员工分享。这种企业赢得了员工的信赖和忠诚，也赢得了员工的拥护，使得任正非获得了公司100%的控制权。很多人担心，高层联合起来把任总炒了怎么办？其实以任总的格局、胸怀和气度，华为永远不可能把他炒了。
华为这种以奋斗者为本的人才机制，从根本上解决了两个核心问题：第一，把利益给足，你只要给企业做贡献，就是企业的主人，就可以参与企业的利润分享，这使得知识分子拥有剩余价值的索取权；第二，任正非善于授权和放权，使得知识分子也获得了参与企业的经营管理决策权和共治共决权，知识分子不仅获得利益还有成就感。加上华为不断打胜仗，让员工有成就感，员工和企业之间不再是雇佣和被雇佣的关系，某种意义上是合作伙伴的关系。所以从本质上说，华为的普惠式员工持股计划，就是一种合伙人计划，是一种共担、共创、共治、共享，让员工既能获得利益又能获得成就感的双动力的长效人才机制。
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