标杆管理战术选择与执行力

     标杆管理就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标，是企业在质量、数量、管理、绩效和价值等方面所期望获得的标准；杆，是参照物。实际上标杆就是榜样，榜样在管理、流程、标准、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆和参照物。“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，方进步。
     马克思说，一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！实践中，你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。形成一个立标、对标、达标、创标的不断进行螺旋上升、持续改进的标杆环。
 
      今天做对了≠明天做对了≠永远做对了。什么叫做不简单，就是能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。巴菲特说，简单操作、不断正确重复！什么叫做不容易，把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。没有科学的标准哪有卓越、精细的管理；如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？实际中，我们可以从内部标杆、功能标杆、流程标杆三方面需找合理的标准，以判断标准是否科学、合理、适用。
 
       在进行标杆管理过程中，要形成一个立标、对标、达标、创标的不断进行螺旋上升、持续改进的标杆环，执行力是核心。而执行的前提是必须构建有效的标杆评估系统，这个评估系统必须有三个组成部分：标杆标准、指标体系、控制系统。而真正的执行落地还受目标、能力、环境等因素影响，即要确定明确的目标，汇聚集体智慧的能力，构建戒走过场的环境，才能真正实现标杆管理。
 
       现实中，谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？真正有多少在思考：人可以提高多少绩效？岗可以提高多少绩效？部门可以提高多少绩效？企业可以提高多少绩效？管理是否能够激发更多岗位关注细节、进行创新？对标管理的一个基础工作是“模仿”——即寻找和学习最佳的管理实践、工作案例、工具方法和运营流程。对外，“模仿”需要思考：在同类产品中销售量最大是谁？服务标准化建设最好是谁？新举措最适应市场的是谁？对内，“模仿”需要思考：标杆人物是怎么做的？标杆团队是怎么做的？我们为什么没做到？我们应该如何做？其实，对内或对外思考的核心是“他们的关键成功因素是什么？”对外了解行业标杆怎么做的，就找到了提升的路径；对内学习标杆对象已取得的成就做法，就能激励朝着目标努力。就形成了发现、模仿、优化、创新的过程，也就实现了形成一个立标、对标、达标、创标的不断进行螺旋上升、持续改进的标杆环。当然，在标杆管理实践中，从模仿大优化等战术的选择，其成效是有差异的。实践中，创新是苦难的，但跨行模仿是最便捷的创新方式；跨行模仿是最快捷有效的创新方式。
 
 
 
标杆管理实施通常需要三个阶段：1）项目筹备阶段：需要做到成立管理组织，确定管理对象，获得高层支持，制定实施方案，审定实施方案等；2）项目导入阶段：需要做到内部信息收集、外部信息收集、数据信息分析、目标定位调研，组织合作构建等；3）项目推进阶段：需要做到确定发展方案，制定执行计划，评估执行效果，构建标杆数据库，决策层评审等。坚持持续实施，实现绩效改进，落地标杆管理，驱动战略实现。
在标杆管理实施过程中通常会存在一些问题，会存在缺乏信息数据、条件不同没法学等借口；也存在一些标杆管理是大企业事情、认为仅仅是概念好、只有高科技企业才可对标、只对标行业内企业、拿来主义，生搬硬套、只看国外标杆企业，不切实际、 不持久，一次性工程等误区；也存在目标、环境、能力上的一些问题，只看指标，脱离对实践的研究；有目标但学不到，不知从何入手；方法不当，硬性单纯实施项目对标；填鸭式推行，缺乏技巧、有效方法；学点皮毛，只是方法上的跟随、被动的学；有制度、措施却不执行，脱离创标去对标等。
管理就是不断地解决问题，卓越管理是不让问题发生；标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题。做到处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆。管理中没有做不到位的员工，只有设计不到位的标准。管理工作就是通过标准解决问题，标准管人理事，提升组织绩效。通过构建基于PDCA标杆管理要素模型，实现横到边，竖到底，激励到位，目标凝聚，处处标杆才是规范化管理。
 
 
 
 
      企业全面实施标杆管理具有战略对标指引企业发展方向；同业对标使企业不断地寻找短板、待优化之处；跨职能对标使企业短板迅速变为长板；跨行业对标使企业业务单元模块成为行业标杆；内部对标使目标得以有效执行；内部对标使好的方法、模式得以全企业推广；标杆思维使企业容易做到创新和持续完善和标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈等意义。
       标杆管理方法较好地体现了管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。 

标杆管理实施步骤

进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：
一、规划阶段
规划阶段的主要任务是确定标杆管理的实施领域或内容，获得利益相关者的支持，制定项目计划。由于不同的组织在引进标杆管理时的具体情况各不相同，因而这一阶段的具体步骤相差较大，组织可以根据具体情况加以选择。对于首次引进标杆管理的组织，在引进阶段应当首先对组织进行评估，并进行相应的组织准备。在此基础上，分析标杆管理信息使用者的需求，结合战略规划进行项目与规划。
二、考察阶段
考察阶段的主要任务是了解组织和其他组织在实施标杆管理领域的实际做法，选择标杆基准的对象。选定标杆基准的对象并不是一个简单的过程．可能包括“初步调查一头脑风暴，列出初选名单——较详细的调查——分析，进行初步筛选——更深入的调查——筛选  确定标杆基准的对象——考察——资料整理”，确定业绩评价指标的类型，标杆也进一步得到完善，而在此基础上确定业绩差距和提出改进目标是一个水到渠成的过程，因此一些学者也将这两个阶段合并为一个阶段来考虑。
三、分析阶段
分析阶段的主要任务时信息分析，将搜集到的最佳实践的相关信息本地化，并提出相应的改进意见。具体可以分为三个步骤：将数据标准化，使得评价指标具有可比性，比如组织以“月”为单位评价订单系统的效率，而合作伙伴则以“周”为单位进行，这时可以通过都转换为“日”、“周”、“月”等单位进行比较；信息的分析和业绩对比，重点说明不同的经营方法产生的业绩差距；确定未来的业绩目标，提出改进的建议。
四、整合和改革阶段
在标杆基准的最后两个阶段，组织就以上过程的结果进行沟通，获得必要的支持，制定实施战略和计划，根据计划采取改革行动，实施控制并根据实际情况加以修正，在标杆管理项目的最后进行成果评估，采取后续步骤。在期末，组织应对标杆管理的实施进行整体评价，并进入下一轮循环。

什么是标杆管理？