标杆管理的分类与实施步骤

      实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
内容

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标杆管理的要素及类型

(一)标杆管理的要素
　　标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：
　　1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
　　2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
　　3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
(二)标杆管理的分类
　　根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
　　1、内部标杆管理
　　标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
　　2、竞争性标杆管理
　　标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
　　3、非竞争性标杆管理
　　标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
　　4、功能性标杆管理
　　标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
　　5、通用性标杆管理
　　标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。

标杆管理的实施步骤

具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：
1、计划
主要工作有：
　　(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；
　　(2)明确标杆管理的目标；
　　(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；
　　(4)选择标杆伙伴；
　　(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；
　　(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
2、内部数据收集与分析
主要工作有：
　　(1)收集并分析内部公开发表的信息；
　　(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；
　　(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；
　　(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
3、外部数据收集与分析
主要工作有：
　　(1)收集外部公开发表的信息；
　　(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；
　　(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
　　标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
4、实施与调整
　　这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
5、持续改进
　　标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。

实施标杆管理的基本要求

　　由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业(产业或国家)实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等(常见的标杆管理典型问题参阅下表)。
　　
研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：

• 高层管理人员的兴趣与支持；
• 对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解；
• 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；
• 愿意与合作者分享信息；
• 致力于持续的标杆管理；
• 有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来；
• (企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；
• (企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；
• 追求高附加价值；
• 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；
• 不要向竞争者索要敏感数据；
• 未经许可，不要分享所有者信息；
• 选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；
• 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

标杆管理的作用与影响

　　标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。
　　这种直接的、中断式的渐进的管理方法，使企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短， 所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也更容易使企业集百家之长。

标杆管理的局限性及其突破方向

　　1．标杆管理的局限性
　　虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。
　　(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％- 6％，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。
　　(2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果IBM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。
　　2．标杆管理局限性的突破方向
　　关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。
　　不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。
　　总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。

标杆管理理论案例分析

案例二：宝钢标杆管理的分析

　　宝钢
　　宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
　　宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。

案例三：海尔标杆管理的分析

　　海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而且提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念， 以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。
　　在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除了在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。

案例四：

标杆管理法 （Benchmarking）是由美国施乐公司 20 多年前首创的，是现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。



「...是一种不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。」


原始的 Benchmarking 作为企业管理方法，从选择标杆到评审一共有12个步骤。我们换个思路，把企业用的这种管理方式简化后用到个人管理上，也同样适用。



「选择一个好标杆」


在企业管理上，标杆管理的标杆可以分成 5 类。


但是在个人管理上，其实没必要分的那么细致，我们只需要找到一个非常具体的人作为短期标杆就可以了。


设立长期标杆非常困难，因为大部分人看不到那么遥远，谁知道十年后世界是什么样子呢。我 10 年前还在读大学呢，完全不会知道现在会是这个样子的。


但是找一个短期标杆是非常容易做到的。




之前被王健林的 1 个亿小目标刷屏，我们认真地来看这个问题。


大部分人选择王健林作为一个短期标杆肯定是不现实的，因为中间的差距太大了，并且时代、机遇等等并不是每个人都有的。


这个标杆必须是可行的，跳一跳就能够得到的。


比如说我自己在「护肤」这个方向选择的标杆就是美国的宝拉·培冈。


很多小猴纸应该也对她不陌生了，她应该能算是美国护肤科普最有名的人，她是草根出身，最早是化妆品柜台的 BA，后来凭着自己的对护肤的信念和执着一路做到今天，书籍销量过亿，还有自己的知名护肤品牌宝拉珍选。


我如果在5年内可以做到她的70%，就可以给自己打个100分了。

标杆管理对我来说非常奏效，再给你们举几个例子。


我还记得我 15 岁的时候，第一篇小说发表在了《青年文学》上，高兴得不行。在此之前的 3 年时间，我都是在参照青年文学的作家们写小说，希望有一天也可以像他们一样在青年文学上发表小说。


我自己当时在学交互设计的时候并不是交互设计这个圈子里的人，但我经常看很多当时已经很有名的交互设计师的博客，我的标杆就是「5年后我也要成为和他们一样优秀的交互设计师」，后来我就实现了，并且和当时的那些「标杆」现在都成了关系很好的朋友。





我准备做自媒体的时候也一直在学习大号，标杆就是「1年后我也要成为这样的大号」，然后我就实现了，同样那些当初学习的大号也都成了朋友。


如果没有标杆，闷头前进，你就很难知道自己走到了哪一步，哪一步走错了。


现在想想你周围有谁值得你设置为标杆的？


闭上眼睛想一想，你5年以后最理想的工作和生活状态是什么样的？你最不想成为的人是谁？你最想成为的人又是谁呢？


如果生活的圈子比较小，可以多看一些人物传记，多参加一切能和圈外人有接触的活动，不要自己干等着那个「标杆」出现。





「寻找产出差距」


找到标杆只是第一步，第二步是找到你们的产出差距。





我们关注一下产出差距，就是看得见摸得到的个人产出。可以看到 2 年前的饲主神马都没有，从零开始。2 年后我做了一小步，向宝拉妈更接近了一些。



需要注意的是，产出需要有「量」也要有「质」。比如说前段时间有个很勤奋的男生跑来问我说他天天写公众号，为什么还是没有效果？



天天写公众号的人有很多，读者并不是关心你有没有天天写，而关心的是你每一篇文章能给读者提供什么价值。


如果自己不知道自己的质量如何，可以找多一些专业的人士看一下你的产出有什么问题，和你的标杆差距还有多大。


你能做的就是去找你的这个标杆都做过什么事情，正在做什么事情，有哪些成就。


挖得越细越好，把时间先后顺序理出来。千万不要只看到一个人家几十年努力后的最终结果然后就把这个最终结果作为「产出差距」，那么和王健林说的1个亿小目标并没有什么差别。







「寻找输入差距」


梳理完了产出差距，你并不可能马上开始做，你的标杆能做到而你目前不能做到的原因是你们有着很大的输入差距。





也就是你没有学到的东西，你的标杆先于你学到了。这个输入差距的意思就是要学什么。

比如说我知道了宝拉妈的产出是专业的护肤内容。那么我的护肤知识可能是很局限并且没有那么专业的，要学的就是护肤相关的知识。


行业经验我没有，那么可以先从理论知识开始，行业经验可以等理论知识完备以后再找专业人士请教。


我读交互设计前知道交互设计师的产出物是线框图，但不知道从不会画，到能够画出线框图的过程中交互设计师需要学什么技能，于是就把招聘网站上能看到的所有大公司的岗位描述都读了一遍。


能够知道「要学什么」的途径很多。互联网这么方便，你们这么聪明，一定能找得到。





「寻找渠道差距」


知道「学什么了」，但是「去哪儿学」呢？

毕业以后，我们大部分的时间都是在自学，如果有现成的培训课当然是最好的，但是如果没有的话，我们能做的就是下面三个方面的信息学习。

▍ 索引信息


索引信息比较短小，在行的一次行家课、知乎或者微信上的大部分文章都属于这种。千万不要把这种信息当做速成的干货，并不可能！


它的最大作用是「师傅领进门」，给你具体的一些目标、框架，让之后你自学干货的时候不会跑偏了，帮助你避开很多坑，给你指明方向。


我今年开始用在行，我在在行上花了大概 2 万元，了解了市场营销、公关、校园推广、企业管理等很多领域的大体学习路径。


比如说果壳的 COO 姚笛老师就给我讲了管理的基本常识，我知道什么是 TOC，如何做目标计划执行反馈等等，知道自己该看一些什么书，平时该如何提高自己的管理水平。


知乎我从做硬件创业的时候就在上面学了很多硬件经验。

什么是标杆管理？