什么是标杆管理？

 

当管理学还只是停留在经验层面的时候，当管理的对象还躲藏在黑暗的地方的时候，当那些真正的商业规律还没有被我们揭示的时候，我们该如何去“盲目的管理实践”呢？

我们需要那些在我们看来做的好的标杆，我们认为需要学习它们，我们有这样的逻辑：只要是我们也按照这些标杆企业这样做了，我们也会这样的优秀。

标杆企业意味着对商业规律的掌握（不管是主动还是被动），意味着一般性的逻辑在向我们招手。标杆企业的寻找反映了企业界对超越个性化的商业规律的认同和对一般性商业规律需求的迫切。

标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。找到本应该属于自己的顾客。

为什么会出现了竞争对手超越自己的情况呢？从顾客的立场上来讲，是竞争者或者是对标企业有比自己更好的差异化和领先自己的地方，在顾客的价值判断的立场上出发，施乐公司认为："对标是一个不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。" 寻找战略上的这种差异化是对杆学习的根本动力和获得实质意义的关键。而这种战略思想是紧紧的以顾客的价值创新为核心的。

对标的关键，在于能够从直接的竞争对手身上直接的找到这种市场竞争的差异化，在于选择和确定的这种标准能够最低成本的被吸收和被复制。施乐公司的资深人员曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

从顾客的需求被满足出发是对标管理的最初的动力，企业通过模仿和复制最为核心的管理模式就有了进一步的超越对手的平台。有家著名的咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们能满足顾客的需求，也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而是必须瞄准10%的世界一流的企业。 而做到这一点，对标研究就显得非常的重要，在实践中也非常的有效。

标杆管理最核心的思想是要从顾客的角度出发来进行学习标杆企业，而这样做才是标杆管理的应有之义。在中国我们应该如何的看待我们我们所选择的标杆企业是我们应该关注的最重要的问题。我认为确立标杆企业的唯一指标是该企业在为顾客创造价值方面的实际成就，而不是那些所谓的行业第一，利润第一的表面的成就，因为每个企业的条件都不一样，所占有的资源和获得能力的方面都不一样，但在本质上讲，为顾客创造价值却是所有商业思想中最核心的。


就像中国的华为公司，作为标杆，我们应该学习什么呢？我认为是应该学习任正非对顾客的高度的负责和重视，一直很神秘低调的任老板，当问及何以从不接受媒体采访，他的回答率直得令人吃惊：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”任正非解释说。这就是真正的客户价值，也就是我们学习标杆的价值所在。


同样，联想为什么能够在中关村企业中一枝独秀？很大程度也是在于联想懂得，基于汉卡之类的繁荣注定短命，当跨国公司与本土公司都在追逐短期利益的时候，联想认为一个混乱的价格体系对客户是一种极大的伤害，而帮助中国消费者熟悉并学会使用PC来投资未来，才是消费者最需要的，由此才能建立起强大的渠道，建立起真正的自主品牌。在这种思想指导下，联想通过与渠道伙伴共赢共生，打造出中国最强大的分销增值体系，堪称典范。而海尔把营销服务做到了一定的高度，其基于消费者价值的成功才是我们学习标杆的主要因素。

当管理逐步具有科学属性的时候，我们就会发现对标企业所具有的真正的创造顾客价值的能力，真正这样的商业思想在管理实践中反复的运用，我们才可以看到管理的内涵，到那时，我们也可以步入真正的商业成功之门。