海底捞如何管理员工

海底捞要上市了。

2018年5月，海底捞向港交所递交招股书。从最初的4张桌子、几个员工，发展到5万名员工、年营收106.37亿元的全球最大中式餐饮连锁品牌，海底捞走过24年光阴。

海底捞最值得称道的是服务。各类连锁、依赖人力的企业，都把海底捞奉做人资标杆，科技型企业华为、小米也曾号召员工向海底捞学习。

“人”是管理体系中变数最大的元素。相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等方面，对人的成功管理才是海底捞最核心的竞争力。

海底捞追求极致服务。2017年，海底捞员工成本达到31.2亿元，占整体成本29.3%；单店配备100~150名员工，在行业内属于较高水平。

但与其他劳动密集型企业类似，海底捞在员工管理与考核方面走过许多弯路。

海底捞曾痴迷于KPI。创始人张勇总结，KPI不是越细越好，有了管理与被管理，人的行为会失常。

我们曾规定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分（服务人员考核分）。

结果，客人说豆浆不喝了，但服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。最搞笑的是手机套，客人说不用、真的不用，但服务员趁客人不注意也要把手机抓过来套起，因为不套会被扣分。

张勇总结，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

后来，海底捞将服务人员考核从服务细节调整为翻台率，因为“翻台率高能从侧面证明服务好，翻台率高也代表能赚钱”。

有一天，在电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”我很纳闷，怎么晚几分钟就没位置呢，这不是侵犯客户利益吗，故意让客户不满意吗？

后来内部一问才知道，问题出在考核指标。预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。

翻台率考核让张勇“崩溃”了，他找不到考核的指标了。

经过长时间的思考，张勇提出一个观点：在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。

海底捞最终选择了去掉所有KPI，转而派出1800名“神秘人”进行现场“感知考核”。所有的门店都会形成ABC三种评价：A级是要表彰的，B级“你就在这儿待着”，C级需要辅导。“但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰。”

除此之外，张勇在海底捞引入“计件工资”制度，员工干得越多，工资越多。

计件工资的反面，就是依靠“亲情管理”“情怀管理”感动员工。张勇在管理实践中发现，后者不能对抗“非正式组织”带来的无形压力。

一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工都在聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。其他人却说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

先进员工可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受非正式组织带来的无形压力。

我见过一个小伙子，干得很起劲，想要提拔。结果经理说不用提，他已经辞职走了。真相就是，吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了。”

张勇对“非正式组织”的负面效果深有感触：“我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，结果却输给一个前台小妹。”

计件工资避免了一些“非正式组织”带来的负面。“每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。”

无论是去掉KPI，还是搞计件工资，张勇始终在强调管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。这一切绕不开人性，把员工当人看，才能把服务做到极致。

2016年，海底捞重组了内部结构，将人员分为四个部分，包括总部、教练、抱团小组、餐厅。

总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。

在餐饮企业，管理门店决定门店存活率，新开门店决定营收规模，而其中的关键角色都是店长。在教练、抱团小组、餐厅的组织结构设计中，海底捞都强调了店长角色的作用。

店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且以其选择的教练组为餐厅提供指引及支持。

海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，部分为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。目前，海底捞共设13个教练。

教练组在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务，并且直接向首席运营官报告。

公司一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“报团小组”。它们通常包括5~18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅导。

海底捞目前已成立37个抱团小组，涵盖超过300家餐厅。

餐厅的日常营运由店长管理，负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。同时，店长要负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。

按照要求，店长必须执行公司制定的一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。除该等规则外，于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及决策权。

负责单店日常经营、参与制定区域经营策略，培养及选拔新店长，海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平。

这源于“销售冠军模式”。店长就是销售冠军，放大销冠的经验与方法论，并广为复制，就是“成功模板”的标准化与复制——不但成就一个店的业绩，也能成就其他所有被复制店的业绩。

基于上述思路，海底捞把总部最重要的工作“新店拓张”也主要交付给一线店长负责，这在餐饮行业头部公司里颇为独特。

拓展计划、选址及发展

公司鼓励店长向总部提交新餐厅提案，包括后备店经理，建议餐厅员工团队及潜在餐厅选址。店长一般会在与其抱团小组进行内部讨论及规划后呈交此等新餐厅提案。

公司总部与战略拓展教练组一起对店长的新餐厅提案进行评估及管理整体战略拓展，并要求店长每两年开设一家新餐厅。此外，亦从以下方面考虑积极寻求开设新餐厅，如可用的经营新餐厅的后备店经理（该等人员大部分为内部培养的）；新市场的潜力等。

同时，海底捞对店长的薪酬设计分为A、B两种:

A:自己所管理餐厅利润的2.8%；

B:自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

一般情况下，店长都会选择B方案。这样的薪酬设计看似简单，实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报，即成为新的店长，为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩，争取从“神秘人”那里拿到A评级。店长“师傅”培养“徒弟”也有直接的回报，培养的新店长越多薪酬越多，“徒弟”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底捞不存在严重的“员工竞争”问题。同时，员工自发带有拓张意识，店长更希望培养新店长，而不是自己出去创业搞新火锅店。

    从一名拿计件工资的新人员工，到能拿“两级返利”的新店长，海底捞设计了一套自下而上的员工培训制度。

门店就是一所“技校”，每位员工刚入职，就会被分配一名资深员工进行辅导。他们需要从初级的杂工、清洁工做起，逐渐积累经验并接受额外培训。

如一切顺利，初级员工会升级为中级员工，包括洗碗工及备菜员；高级员工，包括服务员及食品安全人员。从高级员工起，员工拥有给客户免单的权利。

从高级员工到店长，还需7个步骤，一般耗时4年。

当员工成为新店长，就可以去“开疆拓土”。海底捞每开一家新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。

海底捞目前共有320名现任店长和超过200名储备店长。这些数据在财报上没有体现，但却是海底捞最核心的资产。

海底捞店长的产生过程，让每一名员工看到上升通道与希望。海底捞还有一个员工自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐，获得高一级的岗位。海底捞在选择晋升人员时，也会根据申请名单进行筛选，这样既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选。

海底捞的绝大数店长都是自产自销，从基层而来。一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，不但对餐厅经营的各个环节了然于胸，而且这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。

海底捞也曾引入大量大学生，从店长做起，但企业文化融入效果很差。如今，海底捞对人才不重学历，而是向基层员工倾斜发展机遇，反而收获良好效果。因此，海底捞逐渐形成一大原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进干部

打通晋升通道，结合利益驱动，让底层员工自发地往上走；同时，老员工积极传帮带，深度参与门店扩张——双轮的人资驱动正是海底捞稳健扩张的原动力。