价值观考核，其实是一场管理思维的变革

1、互联网生态适应性要求。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态。市场环境变化越来越快，需要企业不断试错、快速迭代。这些企业在战略大方向上有清晰的战略逻辑，但是在战术层面需要有迅速适应的能力。它们认识到，期初制定的KPI指标难以衡量员工动态的价值创造，需要通过价值观管理才能使动态价值创造的过程更好地适应动态变化的环境，并更迅速地对员工绩效进行反馈，促使员工行为快速改进。

2、团队运作决策灵活性要求。互联网企业及其产品服务，如果不能保持敏感的触角、灵活的身段，就会得大企业病，所以互联网企业在员工治理层面越来越强调敏捷的小团队管理。公司平台只提供简易的协作机制，更多地下放决策权力，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。这种相对授权的决策环境，追求团队成员能够快速反应与执行，会对决策的价值观标准产生更强的依赖性，这就要求员工都能清晰掌握决策的价值观标准。

3、员工自我管理意识觉醒。新生代员工的思维越来越具有自我驱动意识，不再是被动地接受指令。他们追求对文化的认同，只要找到在文化上能够相匹配的组织，公司只需要告诉他基本的任务和执行标准，他就能够进行自我管理。这时，公司只需要有一套及时、公平的评价和反馈机制即可。

4、人才管理的赋能式变化。组织不再强调监督，而是招募有专长的员工与组织需求相匹配，同时塑造更高效的评价工具，让员工自我创造出成就感。传统的KPI考核需要到运营期末才会进行考核评价，而互联网企业的人才具有更高的流动性，需要快速甄别不适应的员工并迅速淘汰。这时，价值观评价的作用就彰显了出来，它是以事件为基础，是工作过程随时沟通、反馈与改进的过程。 

1、微观的文化管理。文化的变革来自行为的改变，微观的文化管理就是管理员工的工作行为。很多企业领导和企业文化部门困惑于如何让文化落地，苦于找不到抓手，只能做一些传播、培训和活动，难以让员工在行为上发生改变。我认为，文化管理应该直接抓住员工行为，从改变行为入手，进而改变员工的思想。同时，用制度、流程和激励机制把文化固化下来。

2、价值观行为标准。价值观行为标准是对核心能力与态度要素的综合。员工在组织中工作行为的有效性主要取决于两个要素：能力和价值观。就管理咨询而言，一类咨询公司强调能力。以合益HAY GROUP为代表，其工作重点是围绕员工工作能力，通过岗位评估提供企业绩效；另一类以SYMLOG为代表，是针对员工价值观，对个人、团队、组织进行多层测评，增强组织凝聚力，提高工作绩效；华夏基石在咨询实践中，采用“大能力”观点，将员工工作的有效性要素分为核心价值观、领导能力、职位能力，全体员工要遵循核心价值观，管理者在此基础上施展管理能力，各职位族在此基础上发挥职位能力。核心价值观行为评价等级与能力等级，构建了牵引员工行为提升的阶梯。除业绩排名外，也能够按照正态分布对员工加以区分，并有针对性地进行培养激励。

员工价值观管理在不同企业的定位不同。大部分企业能够落实在传播培训层面；一部分企业会提升到精神激励机制层面，比如京东采取价值观积分卡制度；少部分企业提升到绩效管理和人才盘点层面，比如华为的劳动态度考核、阿里巴巴的价值观考核等。

3、价值观行为评价。价值观行为评价结果只有与激励体系挂钩才能发挥有效作用。我个人在管理咨询实践中主张将价值观行为评价纳入日常绩效管理，强调过程绩效的文化导向性，并强化及时的绩效沟通和绩效改进。同时，价值观行为的期末评价结果要与员工的薪酬和晋升相结合。我认为，只有这种过程与结果并重的方式才能真正让价值观落地执行。 

海洋法系与大陆法系的法律治理机制对价值观评价具有借鉴意义。因此，在谈价值观行为评价的有效性之前，我先谈谈这两种法律的治理思路。大陆法系起源于欧洲大陆的德国和法国，其核心特点是制定条文法律，明确规定什么能做、什么不能做。实行干涉主义，以法官为核心，按照对条文的演绎推理和案情做出判决；海洋法系又称英美法系，其核心特点是判例法，实行当事人主义，强调控辩双方充分对抗，法官充当中立的角色，裁判权掌握在陪审团手中。

我们传统的员工绩效评价就像大陆法系，上级根据绩效条款对员工绩效进行定性评价，比较机械。在一些互联网企业的价值观考核项目中，我融合了海洋法系和大陆法系的治理思想，强化过程沟通、自我举证和公开机制，让价值观考核真正变成一种管理方式，提升企业绩效和员工能力。

价值观行为评价是对员工践行公司核心价值观行为的评价。是在一定的工作周期内，持续记录员工工作中的优秀事迹或不良行为的关键事件，通过员工和主管对关键事件进行确认，评价员工行为与价值观行为标准的符合程度。

1、不仅以人为评价对象，更强调以事件为评价对象。很多企业的员工绩效考核内容也包含态度、能力部分，但在绩效期末进行90度或360度定性评价时，往往缺少一系列关键事件的连续记录依据。这种评价往往“见人不见事”，凭借主观感觉、印象打分。就像法律治理一样，价值观行为评价要讲究“证据”，这些证据就是员工行为表现和事件当事人评价。我们提出的方案要求按照格式记录对工作有重要影响的关键事件，当员工希望在某个价值观维度打一定高分时，需要提供一定数量的关键事件记录。主管审核分数低于员工自评分时，也要出具关键事件说明。

2、以员工自我管理为基础，而非以上级监督为基础。高速成长的互联网企业员工大多数以“浓缩生命的方式”在工作，甚至一部分企业采取“996”工作方式，管理人员难以有精力深度观察员工日常的工作行为。所以，他们在进行员工价值观评价时，往往感觉“很头疼”。我们借鉴了法律治理的“谁主张谁举证”的思想，建议采取员工自我管理的方法进行价值观行为评价。

价值观是企业在适应环境的过程中，通过实践得来的成功经验。价值观行为标准本质上是企业总结的方法论，并按照这些方法论指导员工的工作行为。员工在践行这些方法论的过程中，不断进行自我评价，找到差距，并持续改进和提升。员工实行自我管理、自我评价，主管则进行审核评价，这样做不仅能够提高价值观行为评价的运作效率，同时也能够让价值观管理真正执行到位。

3、以过程管理为重点，而非以结果管理为重点。传统的绩效考核都会在期末进行绩效面谈。这种总结式面谈的确具有一定的效果，但是这种制度的设计忽视了日常的双向沟通。我们在设计价值观行为评价机制的过程中，特别强调了发生关键事件时，员工与主管的主动沟通。发生正向关键行为事件时，一般情况下，鼓励员工主动与主管沟通，便于确认价值观行为的评价等级；发生负向关键行为事件时，强调主管要主动与员工沟通，找到发生问题的原因，找到改进办法，提出改进建议。这种日常沟通的设计，创造了“日常一对一面谈”机制，有利于更好地促进工作绩效。

4、以公开透明的公示方式，而非保密打分方式。对员工来说，管理上的透明至少可以满足他的“知情权”。但是在企业实践中，主管为了保持团队内员工分数的平衡，往往存在“手松手紧”的情况，因此不愿意讲清打分理由，这很容易引起受评员工和其他员工的猜忌。我们采取类似法庭上公开审理的办法，要求将达到一定分数的价值观评价支撑案例在OA上进行公示，接受全体员工监督。其他员工如有质疑，可以向人力资源部门质询。受评员工与主管对分数达不成一致的，可以向仲裁委员会或类似机构申请仲裁。对公司而言，这样做可以从制度和流程上确保对员工的公平公正，减少不平之鸣，进而降低冲突，达到留才目的。

5、与加薪晋升紧密挂钩，而非仅仅提供精神激励。没有正确的行为难以产生正确的结果。价值观行为评价作为绩效评价的重要维度，其评价结果应用一定要与薪酬、职位、职业生涯发展挂钩。不同的价值观行为可以表现为员工待遇不同，奖励那些对公司有贡献、做出了超越职责范围的优秀员工，决不能让雷锋吃亏。阿里巴巴公司有个“271”概念，即在组织中，有20%是明星员工、70%是普通员工、10%是“野狗”和“小白兔”。公司的加薪、晋升、培训等资源都会向20%员工倾斜，而对于价值观考核不合格的“野狗”，无论业绩多好，公司都会坚决淘汰。同时，业绩不好的“小白兔”也可能会被淘汰。

当然，导入价值观考核是管理方式的变革，需要有一个解冻、变革、固化的过程。在解冻阶段，企业需要大量培训，教员工如何掌握价值观行为标准、价值观行为评价方法；变革阶段则需要从高层做起，进行自我评估、员工评估与沟通工作；在固化阶段，企业需要通过信息化手段，提升价值观评价的运作效率。