延伸：人欲即天理——谈组织结构与彼此成就
阿里VP王民明：在阿里什么是领导力？碎掉，然后再重建
2017-08-11 08:50:16 来源： 点击：
王民明曾在阿里供职7年，官至阿里巴巴管HR的VP。上周，他给我和周航上了一课。这一课的缘起是这样的，周航（易到用车的创始人）在湖畔大学领了一个课题，研究失败。航叔说，中国人的观念里，失败是羞耻的事。因此
王民明曾在阿里供职7年，官至阿里巴巴管HR的VP。上周，他给我和周航上了一课。
这一课的缘起是这样的，周航（易到用车的创始人）在湖畔大学领了一个课题，研究“失败”。
航叔说，中国人的观念里，失败是羞耻的事。因此每个九死一生的创业者对自己的失败经验从来略过不谈。大家愿意对媒体呈现的，永远是那幸运的5%。
然而，失败是创新者的宿命，如同失败是跳高运动员的宿命一样。
在一条一定会遇到失败的道路上，因为缺乏失败经验的分享，一般会对别人的幸运与顺利程度夸大想像，然后自责、自我否定，觉得自己怎么那么倒霉。
创业的时候，我曾问过雷军，“为什么看上去别人都挺顺利，而我这么不顺？”
雷军说：“因为所有人在谈的时候，都简化了过程。”
所以，周航从湖畔领了这个活计，我们相对长叹，然后相互打气去面对疼痛的课题，比如：“领导力”。
上周，周航和我准备在湖畔大学分享，我们基于自己的疼痛，对领导力的重新思考，湖畔大学建议我们先和王民明聊聊，并安排了很好吃的饭。于是就有了这一晚的对话。
王民明有僧人的面相，语气平和娓娓道来，偶尔盯你一眼，目光锐利，直刺脸上。
我问他，阿里怎么定义领导力呢
他说：领导力是认知现实的能力。
好抽象啊～我继续问他：那一个人怎么能有领导力——认知现实的能力呢？
他说：就是会遇到事情，碎掉，然后再重建。
晕～～更抽象了。
于是我直率&略无礼地问他：碎掉是什么意思？你碎掉过吗？
王老师平静如水说一段他自己的故事：
我加入阿里的第一年，向彭蕾汇报。我非常努力，做了三个以前阿里从没有做过的项目。驱动团队加班熬夜，大家一起拼命干了一年，彭蕾调到蚂蚁金服了。换了***当我老板（我忘记名字了）。他一看，觉得这三个项目没价值，于是把三个项目都砍了，人分流到不同的其他地方。我改向他的一个副手汇报。
王民明笑了笑说：那我就碎掉了呀。
他说的很平静，我是深能体会到那种碎裂的痛苦:
带着团队，点灯熬夜苦干一年，天天驱动自己的，是认为自己做的事非常有价值，而且自己能做好，怎么也能得个90分，即使不打90分，85分总是有得，即使没有85分，80分总是妥妥的。既然80分妥妥的，那就再努力一点，争取让它85、90甚至更高。
没想到，拼了一年，得到的是0。
这搁我，肯定受不了啊～
我问他，那你怎么办呢？
王民明说：遇到这件事，我就碎掉了呀。然后，我就得重建呀。
我问：你怎么重建呢？
王民明说：我首先需要去理解我的老板。我需要理解，为什么我觉得这么有价值的事，他的眼里毫无价值。
他再重申：领导力是认知现实的能力。
他说，我需要知道，我关注的关键要素和价值是什么？我领导关注的关键要素和价值是什么？我需要在破碎后的自我重建里，扩展我的边界。抓住更多的客观要素，理解不同的价值感。
我问：那你和你老板关注的关键要素和价值有什么不同呢？
他并没有直接回答我。而是又讲了一个故事。
他说，阿里的业务有纵线和横线，横线是平台，纵线是一个一个的垂直业务。有一天，纵线的一个老大和横线的一个老大，因为业务的交叉点的业务／团队／业界该归谁，争论了1.5小时。
场景是：一个人想拿走，另一个人不放，两个人就盘道道，一个人抛出一堆道道，说，为什么应该给他。另外一个人再用一堆道道化解他的道道，说，为什么应该归自己。1.5小时后，没结论。一个人就走了。算是不欢而散。
王民明对留下的那个人说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。
王老师说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？
那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。
王民明说，就这样，一个人在阿里成长的过程，就是不断地与系统与客观现实碰撞。在这个过程里会不断地碎掉，然后重建。在每一次重建里，扩大自己的边界，容纳进来更多的真实的东西，就能掌控更多东西。
而王老师的工作之一，就是站在一边看着一个又一个人被撞击，等着看到他碎掉。然后告诉他，这就是你扩展自己边界的时刻。
我说，一个人如果保护自己，害怕碎掉，或者不能接受碎掉，一直在原地痛苦呢？
王老师说：那他就只能被阿里的组织排出体外了。
阿里人力有一个高频词是“闻味道”。王老师说，和一个人只需要谈一谈，就可以闻出味道。马上做出判断，这个人在阿里呆不了1年，能呆3年，还是大概能呆到5年以上。
我问，如果你一闻，就知道一个人呆不了一年，你为什么要让这个人进来呢？
王老师说，系统不断需要外界新鲜的养分，新人的接入，能给系统带来养分。
一个带有自己固有能力和认知的新人进入阿里的大系统，第一年，是给系统提供养分的。如果你能够在阿里系统的冲撞里，打开自己的边界，与阿里的系统连接共生，3年后，你就可以从系统中得到养分。
马云说，3年才是阿里人。5年才是阿里陈。
如果，不到一年你提供完你积蓄的小养分，然后离开，那你就做了系统的肥料。（脑中晃过若干当过肥料的朋友～）
我又问，那什么样的人，你一闻，就觉得呆不了一年呢？
王老师笑了：太自我的人，太保护自己的人。
而我们过去的文艺作品里，破碎是悲剧的，是悲惨的。
遇到破碎，自己就是受害者，应该被怜爱和补偿……
破碎时刻，是电影里音乐与光影一起渲染的悲情时刻......天地万物每一片树叶都应该为主角哭泣～～真的错了～
破碎，才是成长的关隘。
我们应该拍拍主角说，恭喜你，那个限制着你的狭小玻璃壳子破碎了。
我们这些好学生一路上学，读书作业考试占了全部的时间和体验。最亲密的成年人——父母与我们的交流，往往诸多禁区。于是，我们只能从书本和文艺作品的描述里，建立自己最初的主观世界——非常理想化的主观世界。
然后，我们走向社会，开始工作，开始与人有利益交往，开始恋爱，开始创业。按照自己理想化的主观世界的预期，在现实世界行动，于是，基本都摔在主观世界与客观世界不一致的缝隙或鸿沟里——这就是挫折。
然而，我们身边并没有王老师这样的导师，在一旁观察你。
在你疼痛的时候，告诉你，疼痛是因为有不一样的东西，在碰撞你。要把握疼痛的时刻，这时领悟到的东西才是深刻的。
在你产生裂痕的时候，告诉你，裂缝，才是光照进来的地方。
在你破碎的时候，告诉你，破碎是必然的。每一个能做大事的人，都经过无数次破碎，然后一次次的重建里，自己的主观世界与自己要征服的客观世界渐渐融合，然后人剑合一。
可是我们怕疼，害怕自己悲剧，害怕自己破碎的样子被人看到，甚至自己都不愿意多看。
在破碎里，并不知道这是必然，木呆呆不知道该怎么办，无休止地疼痛在原地……
于是，大把的时间过去了，而自己的成长有限。
刻板教育害死人啊。
我曾经对如何与人相处，毫无感觉。创业6年，与无数人分分合合，耗损的情感与心力，大于数场恋爱。有一天一个人坐在沙发上，感到自己浑身都是伤口。
然后得出了一个我的理论：人最敏感的地方是伤口。
想判断一个人对某个点是不是敏感，不是看外貌，不用看他读过什么书，做过什么事。问问他有没有伤口，就知道了。
我才明白，伤口，也是上帝的馈赠。
你的人为什么要离开你？
马云的回答是：钱，给少了；心，委屈了。
李明顺的回答是：没进步了，或者没空间了。
一张白纸的职场新人，总得从某个地方开始，获得长在身上的能力及写在简历上的履历。然后一定会在某天，他觉得这里学不到东西了，以及不能再进步了。
于是，你用几年心血为行业输出了一个人才。
好像这是无可奈何的事。大多数公司都只能在一个员工的成长期拥有他。
年前，腾讯的一个朋友和我聊起腾讯的风险。我说，腾讯的用户结构，核心用户25岁以下，即90后。腾讯既得利益最多的干部是70-85前。也就是说，腾讯既得利益最高、干劲最足的骨干人员，对自己核心用户的体验，其实是隔膜的。
腾讯用大面积投资入股的方式，扩展对成熟用户的服务能力。
但与这个全民创业的时代竞争年轻人才、新一代领军人物，还需要组织结构的创新。
比如，一个在腾讯月薪2万的产品经理，出来加入一个创业团队，如果成功，拿到的就不是3个月的年终奖。如果不成功，再找个月薪2万的工作也非常容易。
也就是说，对于腾讯花了4、5年培养的人才，当前社会给的机会，比腾讯公司内部给的多。
李明顺扬州人， 10年前开始研究9型人格。雷军师傅40岁明白的“人欲即天理”，明顺哥25岁就想通了。
人欲即天理。但人人生而不同，每个人的“欲”即内驱力，其实不一样。
李明顺说，一型是完美型，这种人最适合做财务法律工作；二型是帮助型，这种人最适合做BD；三型是目标达成型，这类人最适合做销售。
明顺说，一个下属主动给你看他最近的工作，但每个人期待你的反应是不一样的。
如果是一型，他是做事的，关注事情的完美；他期待的答复是，这件事做得完美无缺！
如果是二型，他是帮助型，他希望得到你的感谢；他期待得答复是，哎呀，你办的这个事可帮了我的大忙了！
如果是三型，他期待的答复是，放心，这个月一定发奖金。
明顺说，如果你和三型人表示感谢，而完全不提及绩效兑现，他会怅然若失觉得领导虚；而如果和二型人表示指标达成发200块奖金，二型人会觉得怅然——我是因为对你的感情在付出，你的反应是给我200块？
所以，明顺说，通过观察一个人的人格特性与内驱力，来安排工作，比简单地根据这个人是什么专业，与过去的职业背景，从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱的多。把一个人放在他天性适合的岗位，他可以工作中很快地学习。
因为事实上，这个是个人才泡沫的年代。因为互联网、移动互联网、电子商务成长过快，如春潮水涨，满街都是沾上了板块红利的人才。行业缺人才缺口太大，一个人得到Title的速度，往往大于实力增长的速度。
所以李明顺说，组织结构坚实的第一条，是在每个岗位，放本身特性就该做这个岗位的人。面对每个成长中的人，要踩一脚刹车，独立判断，不要被他过去的履历绑架。否则，人对自己的纠结，又表现为对岗位指标的纠结，多几个这样的人，就会形成组织结构在这个点上失效，影响整个组织的强度。
而对于已经走过成长期，比较成熟的人，李明顺说，满街热钱太多，机会太多。所以有点实力的人，天天都被自我膨胀与信心不足煎熬。每天怀疑自己是不是被公司低估了，同时又对自己破门出教后，能创业成功，没有真实的信心。
所以，李明顺说他的好贷网做了组织模式的创新。他觉得自己能搭出这样的结构，有三个基础性条件：
1）水大了就会有龙，互联网金融是大水，是波澜壮阔的万丈深渊。无数鱼会成龙，你希望那化龙的是你的兄弟还是对手。
2）李明顺说：合作是相互成就。我有成就他人之心。
3）人性。其实每个人内心都希望有所依靠。
所以，他说，好贷网是个金融产品的网络平台。也是传统金融人才进入互联网的着陆点。
他非常自豪地给我数在好贷山的108好汉，各是什么来路，如同施耐庵介绍宋江的那批兄弟。听上去真的令人吃惊，这些人，这么强的背景，甚至雷军去挖都没挖动的人，为何会加盟一个创业公司？
原因是，这些人已经在上一个平台，完成了自己传统金融业务的成长，现在希望转型互联网。自己摸索？还是加入一家公司学习？在一家公司补齐了互联网能力之后呢？
李明顺说，如果这个人可以在内部提出完整的创业计划，我们就可以投资让他做子公司，如果他能够独立融资，我们愿意再股份改造，让他成为大股东，以方便后续的融资。
李明顺说，当他要的空间，社会能给，而你实在不能给，这个人就该离开了。
但凡，你愿意给出空间，哪怕貌似不如社会给的空间大，大部分人都会首先选择留在熟悉的环境里。
不是迫不得已，谁愿意雪夜上梁山？
其实，这种对功高之人裂土封侯的做法，小米也在用。
三千年前，周武王伐纣。抱着“太子为父报仇，今死无生”之心，从岐山起兵。结果居然打了不到2个月，纣王自焚，已经存在500多年的商就此崩盘。
快速获得了远超预期的成功，武王和他弟弟周公旦复盘了三年，为什么会这么顺利？今天他们姬家得了天下，是否某天某个犄角旮旯的创业者，不要命地冲出来，揭竿而起，天下英雄云集而影从，他们周是否也会瞬间挂掉？
后来，武王和他弟弟做了一个影响中国3000年的决策——裂土封侯，与当下最有实力的人分享利益，固化人才。
这番思考的过程，雷军过去的几年多半也是如此。2011年，雷军发布小米1，当时的预期是卖50万部。
面对小米的现象级成功，大家多半把目光集中在小米的极致单品策略，参与感的运营策略。事实上，雷军在打造了新的组织模式，网罗、激活、固化人才方面，花了更多心思。
小米组织结构的扁平众人皆知，这扁平的组织结构的最核心的价值，是打造一种全员面向用户，由用户反馈驱动组织运行。小米的合伙人模式，大家都知道，但对后来的，能单挑业务的牛人，雷军依然采用裂土封侯，成立小米子公司，给予CEO足量股份，让CEO成为创业者。最外围是小米参股的资源协同。
用裂土封侯的模式，打造了环卫小米系统的卫星国。
反正互联网不是面积已知的大陆，而是诞生初始，整体不断膨胀的新宇宙空间。
此刻，又值一个网络创业的大年，欲望横流，万物生长。
那个想要成为王者的人，要能够正视一个人的能力与欲望、承认别人的价值、有成就他人之心。其实，这，真的很难。
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