马云史玉柱等大佬怎么看组织变革？

【写在前面】

整这个小文章的原因，是看到史玉柱最近微博“巨人网络三板斧133名干部”以及变革三板斧，这是怎么回事？这背后有什么值得我们HR伙伴们思考的呢。

 

一、史玉柱的组织变革观

2015年11月18日史玉柱微博原文：

关于此条微博，网络解读文章已够多了，补充一条2015年11月9日史玉柱曾写过的：

事实上，史玉柱关于组织精简的观点，早在今年8月份员工大会已有表达。以下节选2015年8月18日史玉柱员工大会演讲：

“过去几个月我和马云两个人单独在一块的时间比较多，我们一起探讨关于公司架构的问题。我们有个一致的观点：工业革命使公司结构得到大力发展，而互联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命，只不过现在还没有看到有很多新的公司结构出来。信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构？

 

“我举一个例子：在二次世界大战的时候，美军在打仗的时候以一个师或一个军，几万人作为一个作战单位；到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成；等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。

 

“在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的team在上面跑，谁跑赢就成功了。他们的关系是什么？

 

“中国改革开放三十年为什么会发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队人是越少越好。

 

“之前我去芬兰拜访了全球增长最快的移动游戏公司Supercell，和他们的团队谈了五个多小时，给我的感触非常的深。Supercell年税前利润15亿美金，这么大公司究竟有多少人？到我们拜访那天为止是169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。

 

“我们中国的传统企业在配人上有误区，比如这个部门算下来有多少工作量，先划一个大圈。每一个人是一个小圈，我要找很多小圈把这个大圈把它给盖上，这是我们的传统思维。但由于多数的工作具有脉冲性，并不是每个时间点都需要这么多人，所以这个思维有严重的问题。

 

“我们应该怎么配？我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。但是要求每一个人又是非常能干的，他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。对公司来说好，人少了战斗效率高了，对公司的成果多了。对个人也好，收入也高了，再一点，因为身边人少了，每一个人的人际关系也变的简单了。因为人一旦闲下来，就会惹事，有破坏性，抵消其他人做的贡献。

 

小编总结

史玉柱认为：1、未来公司是一个平台化公司，让很多小team在上面跑，谁跑赢谁就活下来。2、给员工两倍薪水，去做三个人的事，人少了反而战斗效率更高。

 

二、马云的组织变革观

马云太能说了，几乎每周在全球各角落都有演讲，鉴于史玉柱提到了他，马云对于组织变革是怎么看的呢？节选一段马云2015年4月23日北京员工大会的演讲。

 

“回过来一想，已经八千人了，在北京我们到底应该怎么办，我们如何建立一个强大的公司管理、运营系统，能够让大家得到足够的支持，使大家有归属感、使大家有真正加入阿里生态系统的感觉，这些问题其实困扰我很久。

 

“中国企业管理全球这样的办事处乃至全国的办事处都比较缺乏经验，我们并不觉得我们应该像工厂一样去管理，我们也并不觉得我们应该像国有企业一样去管理，我认为现在很多跨国企业的管理也不对，到底什么是在这个时期我们需要的一种管理的模式，一种组织的模式，一种文化的模式，来适应我们未来的发展？

 

“阿里巴巴发展确实太快，所以刚才老陆讲，今年我们整个集团的员工数不会增加一个人，出一个进一个，我们Freeze我们的HC，目的很简单，就是把我们的队形整一下，我认为三万多人已经足够了。

 

“当然有的人告诉我，有些公司已经到了八万人，上帝祝福他们，希望他们越做越好。顺便讲一句，八万多人做的那个业务，我们完成它那个业绩的时候，才一点儿人。

 

小编总结

马云在吐槽某东，你们懂的。

 

“不是人越多越好，自己的人越多，为社会创造的就业机会就越少。之前，我说阿里在102年关门那一天，我们的员工数不能超过五万名员工，但是现在我们自己参股的、投资的员工加起来，已经三万多名，所以剩下我们还有一万六千名员工，我说菜鸟拿去了五千人，海外已经拿掉了五千人，我们剩下来只有四五千名员工，请问我们怎么混后面的八十七年。

 

“所以怎么算我们都觉得不对，我们调整了一个策略，在阿里巴巴整个生态系统的销售GMV，在低于十万亿人民币的时候，我们不超过五万人，去年我们是2.4万亿，未来我们要完成再增加7.6万亿。我们希望五万名员工去实现这个理想，包括海内、海外。

 

“将来至少有一千万人从事物流行业，为什么只给这个我们自己的菜鸟五千人？因为我们相信只有这么做，才有可能在物流行业为世界创造一千万的就业，如果我们自己人员越多，外面的机会就越少，因为我们会用自己的方法跟别人抢饭碗，我们应该给别人创造饭碗，这是我们企业要做的事情。为此集团今年一定会受到一些损失，收入一定会受到影响，业务会受到影响，团队业绩可能会受到影响，因为我们今年不会增加一名新员工，我们把自己的团队整好。

 

小编总结

前段时间有很多人吐槽阿里校招无故停止，其实马云早就说明白了这一切。

 

“有些部门人太多，我们需要移到新的部门，有些部门人少，要从其它部门去拿，通过这样的方法来提升我们的效率，用技术、用数据去创造未来。所以我们考虑到未来整个阿里一定会有上万名员工分布在全世界各地，我们应该如何建立一个良好的组织，我们应该从今天开始尝试。

 

“北京八千多人，业务分散，但是我们正在摸索、创造一种新的运营管理模式，所以我们希望大家一起共同努力，在座你们都是在北京的同事，我们在未来三年到五年内，摸索出一套很好的管理模式，让我们自己愉快，让未来加入阿里的人愉快，让我们快乐的工作、认真的生活，让我们在北京的同事总结经验，使得有一天我们在纽约甚至我们在巴格达的同事也知道如何得到Support，这是我们希望去研究、去思考的。

 

小编总结

北京八千人员工和阿里共三万人的组织运营模式，马云没有解决方案，他寄托于全体员工的努力，这种激励策略真的很有意思呢。

 

 

三、周鸿祎的组织变革观 

这源自《创业邦》杂志2015年11月11日《周鸿祎内部讲话：我要这样改造公司》

 

“公司小的时候，360实际上是一家几个人的公司，就我和几位高管，大家都跟着我们打酱油跑龙套，很多事情都是我们自己在做。但今天我们成长为一个7000人的公司，我认为仅靠几个聪明脑袋，再聪明，聪明到都没毛了，然后每天7×24小时不睡觉也不可能解决所有问题。

 

“所以，公司要发展，我觉得要创造一种类似硅谷正在流行的“合弄制”的机制，使得团队能够自我设计目标、自我激励、自我驱动。

 

小编总结

老周很时髦，硅谷“合弄制”第一时间也先玩了。延伸阅读：涨姿势：硅谷管理新潮流——合弄制！

 

“所以第一，对于老员工来说，对HR做调整，要把对员工的培训做好。过去我们只是一味的用人，公司业务飞速的膨胀，我们在培训上做的不够。比如我们很多干部，仅仅是业务能力强，是一个单项冠军，不懂得管理。所以有些人他带5个人很棒，当带了50人之后，带了100人之后，最后团队还不如他一个人干。

 

“为什么？因为在管理上出错，过去我们太强调一个人的业务能力，忽视了很多公司到一定规模后，就会出现的领导力、管理力包括情商的问题。

 

小编总结

第一点，直接点名要HR，要为企业快速发展之后员工的持续赋能担责。

 

“第二，要给我们的新人创造更多的机会。因为公司做久了，有的时候我也在反思我们的用人，公司有一种习惯性思维，永远就那几个老面孔，永远就这几个熟悉的人，缺乏一种机制，去明晰员工的职责与角色。

 

“作为一家希望成为中国最大的IOT的互联网公司，我认为360应当更加尝试自组织管理模式，不再是老板、老员工带着新人工作，而应当像“合弄制”中提到的，不再是一位领导带领员工工作的关系，而是大家更像一群创业者，每个人都更富有创造力，及时应对市场的变化。

 

小编总结

第二点，自组织到底是什么样管理模式呢？值得大家一起探索。

 

“我觉得公司大了，跟创新必然是矛盾的。你们去看看《重新定义管理》《创新者的窘境》等几本经典教材，公司大了，业务模式成熟了，一定追求的是安全。创新其实最大的问题是要承担风险。而大公司，很简单，你把成熟业务和创新业务放在一起养，用一套标准，一定是做不成的，最后一定会把资源给那些可能不创新，但是今天很成熟，能带来收入的业务，特别你又是一个上市公司，你要关心利润，你要关心收入。

 

“所以，在这一点上是不以人的意志为转移的，不是大公司的首脑说我们想创新，就可以创新的。唯一的办法就是把大公司做小。

 

“创新是未来互联网的主旋律，它要求你的公司向自组织的管理模式靠拢，实行类似“合弄制”的互联网时代管理：

 

“第一要扁平，层级不能太多，你的反应要很快速。

 

“第二，你要把创新的权力从原来一个金字塔的结构，从最上面的CEO，他一个人的主意变成别人去执行，这种模式带不来创新。小公司可以，因为你一个人带领几十个人，效率很高。

 

小编总结

老周说，公司要保持创新力，一、把大公司做小，二更扁平化。

 

“你带领一万人的公司，下面都有五层，已经跟一线员工接触不到，所以必须把层次变扁平，才能加快企业的反应速度，然后把创新的权力交给这些离市场、离用户最近的年轻人。所以，我的建议供大公司参考，大家要放弃过去追求的帝国式的企业，企业越做越庞大，变成在各个方面的庞然大物，这种企业模式也许不一定适合未来，这也是为什么美国要反垄断的原因。

 

“这样公司就不是说只有周鸿祎一个CEO。我们今年做了智能硬件，我们的路由器、摄像头、儿童手表、手机、行车记录仪，其实完全是五家独立的公司，每家公司都要找他自己的领军人物。当然这样做，这有点像诸侯制，还是搞中央集权，两种企业形态孰优孰劣有争论。

 

小编总结

关于未来的组织管理，搞中央集权或者诸侯制，老周也是没有结论，你有什么看法吗？

 

 

四、李善友的组织变革观

李善友教授《颠覆性创新》系列演讲最近超火的，其层出不穷的新颖观点让大家脑洞大开，摘录关于组织变革经典观点。

“精英小团队越来越成为一种新的组织架构，有什么好处？有两点，不需要管理，成本低。

 

“WhatsApp创始人之一库姆是乌克兰人，3年的时间55个人，把公司卖给了脸书，190亿美金，人均4亿美金。这哥们小的时候是难民，他的爸爸妈妈把他带到了旧金山，他把公司卖给了脸书以后，说我只有一个条件，我想回到我当年领救济粮的地方签这个190亿美金的合同。

 

“2014年初微信的核心人员只有60人。中国唯一的一个七星级的产品经理张小龙发了一个邮件出来：保持小团队，保持敏捷。希望我们在BG成立规模变大以后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人才加入团队。

 

“我跟你打赌，你把团队的人员现在砍到了一半，你的业绩一定不会变化的，搞不好还变好了。人少了，每个人的主动性反而提高了。因为员工要的是决策权。扁平化不仅仅是汇报层级的减少，而是人与人之间关系的变化。今天不仅仅是中层消失，组织架构都消失了。当太多人可以对其它人工作指手划脚的时候，官僚主义的僵尸开始复活。控制必须让位于速度和灵活性。前几年去江浙生产企业，老板说工厂太大了，得开车带着你转，老板特别骄傲。今天拥有这么大工厂的企业日子几乎很难过。

 

李善友语录

“今天不仅仅是中层消失，组织架构都消失了。当太多人可以对其它人工作指手划脚的时候，官僚主义的僵尸开始复活”。

“小米每一个合伙人都是项目负责人，多大腕的都是工程师。没有组织架构，米聊群就是组织架构。只开产品会议，我们熟知的HR管理这里都没有。黎万强说，我们以前的产品一个月更新一次，现在一个星期更新一次，移动互联网的速度比传统的业务快了10倍，业务速度快了以后可以让它的节奏驱动员工管理的节奏。

 

“通常意义上的管理消失了。把人员管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部，做出让用户尖叫的产品。产品成了引领激励和衡量一切的方向表。将来人和公司是什么关系？企业是一个大平台，员工在这个企业平台里面来自主的创业，这个事情在今天已经有雏形了。

 

李善友语录

“通常意义上的管理消失了。把人员管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部”

“今天互联网建设一个群体和组织的成本已经是简单的可笑，所以我们今天有社群经济，有分享经济。

 

“维基百科有200种语言，1200万条信息，代表性的文章可以媲美大英百科，这里面没有组织在做这件事。维基百科战胜了大英百科，大英百科人类知识宝殿上的珠宝，被互联网一个新的组织形式把它去掉。

 

“滴滴打车作我们可想的未来，一定能够战胜出租车司机。反出租车垄断这个话题谈了很多年，居然被一个App把这个问题解决掉。不就是移动互联网时代一个新的组织构架的方式吗？

 

“Airbnb可想的未来会对现存的酒店业发生重大的打击，河狸家直接把钱给了技师和手艺人，有多少这样的模式在学河狸家？按摩的有没有，家政有没有，家教有没有？

 

“所有有可能被互联网取代的组织一定会被取代，过去把互联网当成是工具，说它可以提高你的效率，事实上它可以对组织形态发生变化。我们今天的组织形式应该是社群而不是公司。公司和社群有什么区别？社群拥有是在虚拟世界里我和你连接的集合，而公司是在上一个时代拥有你在现实世界中肉身的连接，这是一个本质的区别。什么样的社群有价值？拥有超级节点的社群才有价值，什么是超级节点？你自己就是一个小社群的中心节点，这样的中心节点是大社群里面的明星节点铁粉。

 

“最近明星最红的是鹿晗，鹿晗的结构是典型的社群式的架构，团队有很少的人，有超级粉丝群，超级的群做了鹿晗各种各样的募捐等等活动。这些人把鹿晗捧成了中国今天一个现象级的年轻人，他根本没有上过央视，可是他出场费中国最高的。

 

“有一种创新是领先用户性的创新，创新不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的创新。

 

“判断它是不是你的社群成员，你要看它对你的态度。如果说可以接受你的不完美，可以帮助你一起成长，愿意参与的话那就是社群的态度。千万千万不要花钱买社群，花钱买来的社群不叫社群。社群有没有可能成为公司内的组织形式呢？

 

全世界最大的卖鞋的电商Zappos，卖给了亚马逊，它总部在拉斯维加斯。它的创始人是一个华人，这个公司2013年11月宣布废除传统的组织架构，舍弃传统的金字塔式的上司和下属的关系，取而代之一种新的合弄结构的管理模式，没有职位头衔，没有管理者，是自组织的管理方式。小组是这个公司最重要的组织架构，小组和小组之间关联起来。这个公司拥有1500个员工，是目前为止用这个架构全世界规模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多个不同的圈组成。公司有总的目的，有工作模块，每一个模块有不同的职责，有不同的圈，每一个圈就是一个小组，圈是最重要的组织架构。传统公司是人员组织架构固定以后，把工作往人身上分。合弄制架构是工作职责固定，把人往工作上分。每一个圈会有一个圈长或者说连长，在公司范围内找人拉到圈里来。

 

小编总结

这就是合弄制的最佳实践。

 

“再看韩国的Kakao Talk。它是移动互联网非常早的一家企业，自上而下只有CEO、部长和组员三个级别，基层的员工可以直接跟CEO沟通汇报。特别是产品和技术部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能因为一些技术特色重新充当组员的角色，提出新产品理念的人会任命为组长，能上能下。我们传统的组织架构只能一点点升不能降，而这种项目组圈弄可以上也可以下。你可以组成一个圈做圈组。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小组四个人一个产品经理，两个程序员和一个设计师关注项目开发，两个月以后没有明显的成效就立即舍弃换下一个项目。四年期间开发了52款智能手机的服务，最终有一个四人小组用了两个月完成了Kakao Talk开发，团队投入了所有的力量转向了Kakao talk。kakao成为韩国最大的移动社交平台，2014年10月它完成了与韩国第二大网络门户的合并成为上市公司，市值是一百亿美金。

小编总结

这就是小组制的最佳案例，一个韩国版，一个是国内版。

“赵迎光是我的山东老乡在济南创业，07年创办了韩都衣舍，他早期就在韩国做代购。10年－11年建设自由品牌，12-13年多品牌扩张。连续4年还是5年天猫双十一的女装第一名，毛利60%，当季售謦率92%-95%。做服装，库存是一个很大的问题，但是他们公司库存的问题解决的很利落。开始的时候公司的组织架构怎么建设都不知道。他们做了一个伟大的互联网时代的组织架构实验。

 

“公司分为南区和北区，南区模式选择几乎所有服装企业共有的串联式的组织，企业有设计部，研发部和采购部、生产部、制造部和销售部。北区是联排插座，有点像邓小平做的联产承包责任制。每一个品牌每一个款式都是一个小组，每一个小组有三个人组成，包括了产品设计师，页面详情设计和库存订单管理等等，三个人当中稍微强的人担任组长。这个模式试了三个月以后，发生了有趣的现象，每天晚上南区的员工到点就走了，北区灯火通明，三个月以后北区的业绩超过了南区。你会说是不是道德的问题，南区的是不是道德水平低，不仅仅是道德的问题。也有组织设计的问题，你是一个设计师，你设计完了以后就去生产了，你就算加班有用吗？没有用啊，已经到了生产部。当然了有责权利的问题。

 

“于是他们把自己的公司组织架构做了一个特别的改变，真的是很了不起。以产品小组制为核心的单品全程运营体系，产品小组制为核心的单品全程运营体系。这个架构里是以产品为驱动的。公司现有480个小组，每天出品近一百款新品。小组负责款式的选择，定价，生产量和促销，每个小组的资金配额是上个月销售额的70%。每一个小组进行排名，前三名的奖励，后三位的打散重组。有的项目组会很计较，他说我不计较没有关系，但是有兄弟和我一起吃饭。当人少的时候这个责任感就会出来。围绕着小组制，整个组织架构有三层，品牌相关的企划，还有就是IT供应链、物流客服等互联网支持部门。市场企划、设计、客服、行政财务都是小组的支持部门。