中电十四所走进IMB中国总部和爱立信亚太总部学习

       5月19日20日，中电十四所分别走进IMB中国创新中心和爱立信亚太总部学习研发与创新管理。   
       中国电子科技集团公司第十四研究所，建于1949年，是我国电子系统工程领域中规模最大的综合性高科技研发基地。所内设有国家级重点实验室、轨道交通信号工程技术研究中心、硕士培养点、博士后科研工作站，拥有一流研发设施和制造加工手段，从事专业和开发产品覆盖了微波、通信、计算机信息系统等数十个技术领域。在系统集成等十多个技术领域处于国内领先地位，其中部分已达到国际先进水平。 



【IBM如何跨界制定HR战略.标杆学习价值】
欢迎进入智慧的十年
我们曾于去年提出“智慧的地球”宏伟战略。随后，50多个国家的企业和组织加入这一进程，用1200多项激动人心的案例向世界证明，智慧的系统可以成功应用于交通、制造、能源、城市建设等各个领域，“智慧的地球”愿景不但切实可行，而且前景广阔。
v  交通：高峰流量下降18%，碳排放下降14%
v  电力：能耗降低15%, 电费下降10%
v  医疗：诊断和运营效率提升10%
v  供应链：成本下降30%，库存下降25%
v  零售：销售额提升10%
智慧的时代已经开启，未来十年对于世界尤其中国而言将是黄金时期。谁在这次变革巨潮中领先一步，谁就能掌握新纪元的先发优势，在全新科技的驱动下，获得难以想象的发展，甚至成为智慧时代的领导者。那么，该如何实现这一切？
随着全球经济引擎从发达国家转向金砖国家的趋势越发明显，企业发展的不确定性也在日益增强。与此同时，新媒体发展日新月异，人际关系、层级关系、企业与社会的距离都发生了翻天覆地的变化;网络时代带来的不仅是新的招聘渠道，社交媒体的发展还在挑战着企业雇主品牌、企业文化和劳动关系的建设。
2011年起另一个让HR头疼的问题，是CPI不断高涨，人力成本节节攀升，薪酬福利架构、培养机制、绩效管理亟待更新。这无疑使企业如何制定HR战略、吸引保留关键人才、提升雇主品牌，以及改善员工关系变得比以往更任何时候都更复杂和多变。这些都给人力资源管理者带来挑战，也带来创新的机会。因此，人力资源工作者能否大胆地“跨界”工作，打破思维壁垒，积极创新，成为HR管理提升业务价值，帮助企业持续成长的关键。在当前，企业竞争不只是局限于一个区域、一个国家，而是更多地面临时间、空间的挑战。
 
 
面对多变，如何跨界制定HR战略?
过去五年，IBM曾经做过三次这样的调研工作。2005年我们的主题是“能力”，2008年的主题是“如何建立高适应力员工队伍”，2011年的主题是“跨界限工作”。
这项调研，对包含全球61个国家、31个行业的700多位企业首席人力资源官进行了访谈。从中我们得出以下的观察：从宏观环境上看，为什么我们要提倡、推动跨界限工作?
中国企业发展除了全球化的特点，还受到另外一些重要因素的影响。比如：业务的高速增长。过去几年，很多企业的增长速度达到100%，甚至200%，这样的增长速度，对人力资源工作直接影响是什么?还有企业转型、新
 
业务模式下，人力资源的战略应该如何调整?再有消费者习惯的变化、行业重组、国家政策、中国的城市化等等，带来了很多市场的机会，但同时对企业也带来了新的挑战。
企业该如何应对?IBM通过研究建议企业未来在人力资源领域打造三项能力。第一，培养有创造力的领导者。第二，提高速度和灵活性。第三，发挥团队智慧。
 
如何培养有创造力的领导者
什么叫创新领导力?所谓创新领导力是由不同的特别素质组成的。面对未来三年的挑战，从全球范围来看，大家对创新领导力素质的理解前三位是：创新、诚信、全球视野。对中国企业来说，排前三位的是：创新、全球视野、可持续发展。做到帮助企业具有可持续发展的战略意识和经营理念以及技能，这反映了中国特殊的国情。
那么，中国企业在培养创新领导者方面，面临哪些挑战呢?第一，普遍缺乏具有前瞻性的领导人才标准。 第二，中国企业缺乏整合的领导人才管理机制。第三，在很多中国企业目前还没有形成领导发展领导的体系。第四，企业全球化对领导力提出新的挑战。第五，缺乏创新的持续动力。
我们提出如下建议：省略
 
提高速度和灵活性
调研发现：为了适应未来市场的变化，全球有超过半数企业都在考虑用不同的用工方式，增加企业灵活度。
比如说，外包、离岸运作、兼职工作、使用临时工及短期工等。大中华区的企业因为人力成本的问题，在这方面考虑比例明显少一些。但我们应该清楚地看到中国人口红利越来越低，很多企业面临用工荒。
那么中国企业在提高人力资源响应速度和灵活度方面又面临哪些挑战呢?目前来看包括：第一，缺乏针对战略的未来长期规划。第二，在新的市场上，往往是一把手冲在前面指挥作战，队员不够从其他部门招聘，导致人员质量难以保证。第三，缺少支持实现速度和灵活性的相应管理工具。
面临这样的困难，中国企业有两个方面尤其需要关注：一个方面，人才供需制度建设;另一方面，建立内部的劳动力市常这在中国企业，目前是普遍缺失的。
在增加提高人力资源速度和灵活性方面，我们同样有一些系统的建议给大家参考：省略
发挥团队的智慧
我们看到：在全球只有不到2%的企业认为他们在推动内部协作和知识分享方面做得不错。在中国面临同样的挑战。比如说，一些领导者智慧没有得到充分的分享，高管支持不足等等。拿优秀的企业和表现一般的企业进行对比我们发现：44%的优秀企业非常重视协同和企业内网络的建设，因此我们建议中国企业在未来要加强企业内部知识的分享，快速建立在线的内部网络来支持协同的这样一个能力的实现。
我们建议：省略
 
总结来说，面临多变的环境，人力资源工作者要想制定跨界战略，就要实现三个能力的打造——第一，培养有创造力领导者，提高速度和灵活性，发挥团队的智慧。第二，培养有创造力的员工，鼓励员工领导跨界限、跨功能，通过虚拟环境进行工作;提高速度和灵活性，建立人才库、内部人才市场，增加和外部机构的合作。第三，发挥团队智慧，鼓励内部协作机制，奖励好点子和创意。
 
【IBM中国创新中心创新机制、领导力开发.标杆学习价值】
 
与另外7个研究中心一样，焦洁心领导的IBM中国创新中心在IBM全球研究体系中举足轻重。
与大部分跨国公司一样，IBM中国创新中心也保持着相对独立的地位，直接对公司总部负责，并没有与开发部门合在一起（开发部门则分别隶属于各个业务部门）。

与大部分跨国公司一样，IBM创新中心曾经遇到同样的管理问题，我们姑且称其为“研究5难”: 部门定位难、技术转化难、项目决策难、人才管理难、绩效考核难。

不过，经过几十年的风风雨雨，IBM在处理这些问题上积累了大量的经验，并形成其管理体系，从IBM中国创新中心的管理中，我们可以管中窥豹，略见一斑。


第一个价值：保持技术领先。
除了上述的大量专利授权，IBM研究中心每年取得的科研成果超过了大多数跨过公司，在IT界则名列前茅。2001年IBM在IT领域取得的专利授权，超过了第二名1400多项，同时也超过了其他10个著名IT公司所获专利的总和（这个数字是2791项）。大量的科研成果和专利授权，确保IBM能够在竞争中保持领先地位。

第二个价值：通过技术授权获得收入。
对于那些不属于IBM主营业务的研究成果，IBM往往通过授权使用的方式，来获得其研究回报。2001年，IBM仅专利和知识产权技术授权收入就达15亿美元，几乎是一个区域业务部门的收入。当《纽约时报》得知这一数字时撰文惊叹: 这是一个怎样的机构！

第三个价值：帮助公司规划技术远景。
可以想象，庞大如IBM这样的跨国公司，没有技术远景规划是可怕的。以前，IBM每年做一个“Ten Years Outlook”（十年技术展望）。随着IT技术发展速度的加快，现在，IBM已经不再使用这个词了，而把它重新命名为“Global Technology Outlook”（全球技术展望）。这些技术展望与IBM本身的核心业务息息相关，甚至决定其业务发展方向。例如，摩尔定律在多大程度上影响着IBM的服务器业务，市场变化要求IBM提供什么样的性价比产品才能符合用户的需求，等等。这时候，IBM的研究部门不仅仅是一个智能部门，已经成为公司决策的顾问团和专家组。
第四个价值：为业务部门培养人才。
最近，IBM建立了一个新业务部门：生命科学事业部，这个部门的一个任务是为制药公司提供研究或生产用的IT设备。该部门的领导者，是一位杰出的女博士，她就是从IBM的研究部门走出去的。隶属于各个业务部门的开发中心里，有更多从研究部门走出去的人才。IBM研究部门除了为这些业务部门源源不断地输送人才以外，还定期为他们培训一些前沿技术人才。从某种程度来讲，研究部门也是IBM“实践大学”的一部分。
 
第五个价值：让IBM的生意更成功。
最近，芬兰航空与IBM联合成立了一个“创新中心”，除了把自己的IT部门外包给IBM以外，另一个主要目的就是: 把IBM的最新研究成果应用到芬兰航空的具体业务中去。该项目大约给IBM带来4亿美元的收入。正如这个项目一样，IBM研究部门有时直接参与一些具体项目的研究，其参与程度之深影响之大，是许多国内研究机构难以企及的。


第六个价值：提高公司的知名度和美誉度。
1997年，IBM制造的超级计算机――深蓝――打败了国际象棋冠军卡斯帕罗夫，一时间引起了媒体轰动，全球各大媒体纷纷报道此事。据IBM事后评估此事的影响力，相当于价值2亿美元的广告。这件事的策划与实施者，就是IBM的研究部门。这类策划在提高IBM知名度的同时，也提高了它的美誉度。IBM称之为“Lustre”，即“增光添彩”。

也许，正是由于IBM研究部门这六大价值，才使公司视之如“传家宝”，始终不肯削弱其投入
不过，投资总是需要回报的，对于一个商业公司而言，更是如此。如果一个研究部门仅仅有以上这些价值，还远远不够，如何有效地实现科研成果的技术转化显得尤为重要。事实上，技术转化往往是一个研究成果的生存瓶颈。那么，IBM是怎么做的？
 
本次标杆学习将深入了解IBM的领导力开发：
 
领导力开发，IBM经历啦三个重要阶段，变革时期的IBM三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。
环心：对事业的热情
IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。
对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。


1环：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者是否包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目


2环：动员执行
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境：言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机．

3环：持续动力
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求：建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源 以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
 
IBM业务模式，客户策略，组织变革此函件中省略，欢迎参加标杆学习--发现智慧的地球。