华为市场管理:如何从产品价值链的角度去控制成本？
2023-07-26 10:14:23 来源： 点击：
经过华为的冬天的洗礼，也随着绩效考核的推进，全公司的成本意识和管理方法已大有提升，这是公司盼望已久的。但另一方面我们也发现极少数部门对成本管理的真正意义和方法还存在一定误区。为此，我们总结了一些成
经过“华为的冬天”的洗礼，也随着绩效考核的推进，全公司的成本意识和管理方法已大有提升，这是公司盼望已久的。但另一方面我们也发现极少数部门对成本管理的真正意义和方法还存在一定误区。为此，我们总结了一些成本管理的原则供大家参考：
数年前公司曾批评过某部为节省部门成本，用很廉价的茶叶招待公司用飞机、奔驰车接来公司的客户，为什么呢？
这是目前存在的误区一：“各人自扫门前雪”。因为每个部门都有预算，都有降成本的压力，而这种压力往往导致各部门从自身而不是全流程的角度来看成本。所以，我们把成本管理当作一个工程，它的各工段、各环节都要围绕整个工程来运作、协调，而不是切开来各管一段。否则对下游环节会造成灾害！这个灾害就是前端成本降低了一元钱，而可能花数倍的成本检查缺陷、返工。推荐阅读：华为在学习西方咨询公司过程中，是如何学会自我成长的？
所以公司一直强调“成本控制应当从产品价值链的角度”，这其实就是要求大家推倒部门墙，看整个流程的运作效率和综合成本，造就全流程成本的最优化。如研发除追求项目的进度和设计成本外，还要关注产品的可生产性、可维护性，及原材料的可采购性；采购除采购价格下降外，还要保证物料的质量与性能满足生产的需要；安装也应在不降低客户满意度的前提下降低成本。这才是真正以全流程的眼光看成本。
成本管理的另一误区是：对部门目标不清楚，为控制而控制。如某部门为控制差旅费，让员工都不出差、不见客户，呆在办公室里。成本管理作为一门科学，其追求的并不是简单的总额降低，假如这样公司成本为零时是最佳，但这个最佳意味着公司将停止一切经营活动，也意味着公司将不复存在——而这恰恰是任何一个公司所不希望的。
所以，公司一直坚持“要从有利于规模增长和综合效益增长上来看问题”。比如，市场需要提高运作效率，故而有“直接销售费用率”的指标来考核其投入的费用与产出的比率是否上升了，而没有简单地控制销售费用的总额，相反公司还讨论了一个政策，如果市场的销售比计划上升了，相应的业务费用也可以向上调整，“开源永远第一位”。对其他部门公司也一样设置了投入产出比的评价标准，公司的期望就是各部门的运作效率要随着业务量的扩大而上升，达到综合运作效益的增长。推荐阅读：华为高效运作的灰度管理体系？
由此看来，通过业务管理达到业务的扩张，进而提高投入产出效率是各部门管理成本时需要认真研究的课题，一味追求单纯的费用下降可能适得其反。
公司强调，成本控制首要的是降低行政平台费用，而对于客户的费用不能省。这传递给大家一个信息：成本控制要有甄别，不是一锅端；成本控制的方向首先是内部的低效率运作和浪费。我们分析过某部门费用降了，但降的主要是业务费用，行政平台费用的降幅远低于此。这可能就是一个原则性的错误了。
从业务的角度看公司目前有很多种成本分类，如战略投入和一般投入、扩张型部门投入和约束性部门投入、业务投入和内部运作投入，这些分类对业务来说，只有一个目的，针对不同对象采取不同的投资和控制方式。
如这三种分类的前者对公司来说是机会所在，而它们可能风险较高，对这部分既要严格审核，又要保证投入，因为这些投入符合公司总目标的成长，应该研究如何使投入带来更大的收获。而对于三类成本的后者，则要看公司资源的富足情况，它们不断挖掘潜力，抠出效益，这就是拧紧湿毛巾。
话说回来，抠也要讲究方法，长城不是一天造成的。但公司目前还存在一种误区：如某部规定打印十页以上必须在秘书处登记后打印，另一部门规定每个员工半年只能领用三支笔…… 且不说这些措施的实际功效，也许是降了一点钱，但有没有考虑过这可能导致另外一种后果？
据说97年亚洲金融危机后，国外一家证券经纪公司的经理要求员工在客户吃饭时给客户打电话，因为客户查询来电显示后可以回拨电话，这样公司就能节省部分话费。但员工的反映却是“在这样小气的企业上班，真叫人抬不起头”。这种失和得是显而易见的。推荐阅读：华为公司“干部管理”的培养路径方法？值得参考
可见，控制成本不能太左，不能一股脑儿钻到成本中去，把公司和部门的目标忘了，把机会忘了，而要循序渐进，就像“拧麻花”，需要既有控制，又充满活力；既压缩了成本，又把握住公司的方向和机会；既管住重要成本，又不拘泥于细枝末节…… 这是管理者难以权衡却必须权衡的“度”，看来成本控制也是一门艺术。
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