阿里组织大变革，为何拿职级和薪酬开刀？

01、阿里再启组织变革

 

 

据多家媒体报道，继新近调整考核周期之后，阿里淘宝天猫集团即将启动新一轮组织变革，这一次，阿里不仅对绩效动了刀，还自我颠覆了沿用多年的P序列职级体系：

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P8及以下职级窄带化：取消P序列，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个职级对应一个P级；

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P8以上职级模糊化：原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；

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职级与工资奖金解耦化：14-28级员工工资和奖金不会只与职级挂勾，未来将实现职级和奖金的逐步分离；

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绩效考核宽带化：绩效分数将只保留三个层级：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。

那么，从组织发展专业的角度，怎么解读这些变化？本文尝试从专业角度对此做一些初步分析。

 

02、小心窄带职级的诸多陷阱

 

 

我在《盖亚组织》一书中对职级窄带化现象做过专门分析。



做事的人在基层，决策的人在高层，基层和高层之间的级差越大，表明高层离基层越远，基层的真实声音更难到达高层，高层更难把握一线的真实动态。其结果就是，基层那儿已经是危机重重了，但在高层那儿看起来始终是岁月静好。


一个公司的职级体系如果设计得过深，会造成如下问题：


1. 等级意识变强，沟通距离加大


职级代表着组织的身份和地位标识，如果职级阶梯很长，随着组织的发展，会有少量的人发展到高层级，这样当新员工加入这个组织时，他会发现他和这些高层级员工之间隔了非常多层，于是会心生畏惧，不敢沟通，从而导致组织内不能很顺畅地进行沟通，出现信息断层。


2. 组织的功利化


层级的增多，通常意味着组织里的人会更频繁地晋升，于是，晋升会成为员工更频繁讨论的话题。“今年他晋升了，为什么我没能晋升？”像这样的话题会经常勾起员工对晋升的高频关注。


这会让组织里的人变得浮躁和功利化，似乎工作的一切价值就是为了晋升，这是很危险的，会把员工内心本来的工作热情牵引到对晋升的关注上，工作似乎只是通向更高台阶的一个工具，从而大大削弱工作的价值感和意义感。


3. 把人变成螺丝钉


过窄的职级，必然涉及到对每一职级的职级标准的精细化定义，导致两个相邻职级的评估标准区分度变小。这相当于变相地缩小了员工的工作范畴，把人变成了螺丝钉。


例如，我是1级文员，公司对1级文员的人才标准是要每天熟练地打上1万字；小张是2级文员，公司对2级文员的人才标准是要对交办的文案稿进行初步整理和分类，并输出文案摘要。


那么，在这样的人才层级定义之下，我作为1级文员，就会倾向于无脑地做一个打字机，每天打上1万字后就完事，至于文案的整理、分类和摘要，那是作为2级文员的小张要做的事。


而小张也会同样地想，我作为2级文员，打字工作是1级文员该做的事，我只负责整理、分类和文案摘要工作。就这样，我和小张就都变成了各自岗位的螺丝钉，各自在流水线作业模式中只做那极其少量的工作。


4. 降低组织的人才流动性


人才通常只会向上流动和平级移动，很少向下移动。所有人都希望自己有更好的发展，能成功晋升，没有人会希望自己发展不好，被降级。而组织向上晋升的通道必然会越走越窄的，这条向上通道的流动性会越来越差，直至板结。


如果你在A岗位上工作了一两年，对A岗位的工作很熟练了，通常就会进入舒适区，大多情况下，你不太愿意换去一个陌生的B岗位。


当组织的人才层级设计得比较深时，同层级的人数就会变得更少，这会加剧平级岗位之间流动的困难度。


我们不妨对照看一下宽带人才设计和窄带人才设计这两种情况。还是以上文的文员作为例子来说：如果A公司采用的是窄带人才层级设计，B公司采用的是宽带人才层级：





假如A公司和B公司都是100人，A公司80%员工在1级，20%员工在2级，B公司100人全部属于1级。这样，对A公司而言，它只有80%的员工可以在各部门间进行平级移动，而B公司因为100人都属于1级，因此它的100名员工都可以在各部门间进行平级移动。相比而言，B公司获得了更好的人才流动性。


综上观之，宽带职级会让组织释放更大的活力，而不会让员工陷入专业深井，局限在自己的一亩三分地里。

03、高级职级模糊化是个好尝试

 

 

我们都知道，在任何组织中，都是越到一线越简单，越到高层越复杂。办公室政治通常只会存在于组织的金字塔塔尖，而绝少发生在塔底，问题出在主席台。


看看中国古代史，你就会发现，中国历朝历代，但凡设置了储君的朝代，都会出现储君和现任君主之间的政治争斗，无论是秦皇汉武，还是唐宗宋祖，概莫能外。而清朝干脆废除了储君制度，在位君主不立储君、不设相位，这在某种程度上消除了对皇权的明争（当然暗斗也依然是存在的）。


在位君主代表CEO，CEO以下直到P8+层级则代表储君、宰相，现在高阶职级模糊化了，某种程度上可以减少办公室政治，到P8以后，大家都一样了，不需要再爬梯子了，至于能拿到多少回报，则按多劳多得、按贡献取酬原则。这倒不失为一个好的尝试，祝愿阿里在这条路上探索出一条新路来。

只不过，未来谁来任命？采用什么样的流程来任命？会不会让任命过程变得官僚化从而把组织变成一个官僚组织？这将是未来进行干部任命时面临的一个新的棘手问题。

04、职级与工资奖金解耦化是当下的必然选择

 

阿里过去实行的是一旦晋升就立即调薪的做法，这在某种程度上体现了职级的及时激励效应。


正因为如此，大家对职级晋升看得格外重要，因为它不只代表着头衔的立即变化，也意味着回报的立即兑现。可以说，过去的晋升，不但意味着升官，还意味着发财！


而华为，则一直实行的是职级与工资奖金分离的做法。员工职级晋升后，不会立即体现为涨薪，而是把他们先“晾晒”一段时间，待调薪期时综合评估其绩效表现及职级等多种因素后，再做出调薪决策。这种延迟兑付策略，某种程度上弱化了员工对晋升的薪酬预期。


整体上，晋升确实预示着大概率会调薪，但并不是立即体现，能调多少，也要看你持续的表现而定，这也牵引员工必须持续努力奋斗，而不要期待以一个答辩就能让自己立马升官发财。

似乎有这样一个规律，当行业处于上行期时，组织兑付能力强，通常倾向于实行升职即加薪的做法，以强化对员工的及时激励，但当行业处于平稳或存量时代时，组织通常会采用延迟兑付的策略，以降低员工对晋升调薪的预期，增加组织弹性
 

05、考核等级宽带化收效甚微

 

 

我曾写过一篇公众号文章《绩效考核三档好？还是五档好？》，深度剖析过考核五档变三档的的利弊。


绩效考核3档好，还是5档好？其实区别并不大。在3档中存在的问题，换成5档了一样有；同样，5档也解决不了3档的问题。


绩效考核的本质，不在于刻度有多精细或多粗放，而在于管理者的主观评价意愿和客观评价能力。与其花时间在档位上变来变去，不如多花些时间赋能管理者，帮助其改变主观评价意愿和提升其客观评价能力。


在这个过程中，可以借助数字化工具的帮助，让管理者能更便捷、更全面地看到员工的贡献，只有先看全面了，才有可能评价全面。否则，评价员工绩效客观上恰似在盲人摸象。


如果我们把视野从绩效考核移开，来看看在做调研问卷时，几点量表会更有效？这个问题已被广泛研究过，结论是：

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没有证据表明3点量表有优越性。

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基于过去50年的研究表明，当你增加评级数量时，你事实上也增加了评价的可靠性，这意味着5点量表会优于3点。

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3点量表在强度和有效性上较5点量表有所下降，这意味着丧失了部分评价精度。