阿里张勇：没有竞争的团队不是好团队，没有杀性的领导不是好领导

 

 

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领导者要善于“从后排把人往前拔”



十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。


这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。


晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。


讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。


在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。第三，人从哪儿来。


这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。


这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

 

 

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要有不拘一格降人才的思考


今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。


今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么？老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。


之所以要进行组织架构调整：


第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。


今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。


什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。


在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。


如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么？你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。


第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。


对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。


所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。

 

 

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任何商业设计模式创新
必须进行自上而下的组织设计


今天只有在相对纯粹的用户领域的产品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，完成最后1到100，必须进行组织设计。


只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。但在其它领域，非常重要的一点，从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新，那就是富二代创业。


历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。


今天趁这个机会希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。


我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的KPI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲，在整个目标设计上讲。


第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。


第二，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向PAAS，在某些领域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。


不瞒大家说，作为集团CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。


也许今年还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。


过年是自我总结的时间，我就琢磨去年我干了什么，还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的，数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。