李彦宏:当别人很依赖你时,机会总会有的


2023-01-07 08:52:03   来源:   点击:
2022年底,中国科技互联网公司仿佛有默契地一起释放调整信号,强调新一年要降本增效、更看重稳健经营。2022年12月末,百度举办了全员会(内部称为简单之约),此次全员会由执掌百度人力资源体系的百度集团资深副
2022年底,中国科技互联网公司仿佛有默契地一起释放调整信号,强调新一年要降本增效、更看重稳健经营。2022年12月末,百度举办了全员会(内部称为“简单之约”),此次全员会由执掌百度人力资源体系的百度集团资深副总裁崔珊珊主持。

百度创始人、董事长兼CEO李彦宏在讲话中强调了他长期关注的话题“技术和创新”,同时指出公司存在的诸多问题,他要求每个人都要正视业务中存在的问题。此外,他还分享了自己对当前备受关注的人工智能问答程序“ChatGPT”的看法。

李彦宏希望百度新的一年“至少能有一个高成长、有创新的业务,真正的above and beyond our expectation”。

 

以下为内部直播实录(有删改):

 

对挑战,要抢机会、讲创新

崔珊珊:从整个宏观角度来说有很多机会,具体对于百度有没有哪些机会?


李彦宏:
既有机会,也有挑战。更重要的是,我们还是要抢机会、讲创新。
增长从哪里来?从创新来,创新驱动增长。过去这几百年,不光是中国,整个世界的增长全部都是因为创新、因为效率的提升。百度这样的公司,还是依然非常看重技术投入和创新的,希望通过创新带动我们的增长。
过去这么多年,我们在人工智能技术上的投入,现在也逐步能看到各种各样的新机会。我们过去讲第一曲线、第二曲线、第三曲线,其实即使放到第一曲线这样一个比较成熟的业务来看,过去一年也仍然有很多新机会出来,例如AIGC。我们做了这么多年的AI之后,发现过去AI试图理解人、模仿人,现在AI可以生成内容。其实在这个领域,我们在过去很多年都有技术的积累。
产品也好,功能也好,怎样把技术转化成市场需要的东西,这就是属于百度的机会,我认为我们在准备度上是最好的。当然,我们对于市场的敏感度是不是最好的,这存疑。这需要我们更敏感,能更快、更准确地抓住到底用户和客户的需求在哪里,这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。
 

申商业本质,细究收入质量

崔珊珊:看到第三季度财报中也有明确提出“有效的降本增效带来了公司运营效率的提升”,感觉今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在运营效率上还会有什么样的导向?对员工来说,有什么要求?
李彦宏:我们更加注重技术的投入,更加注重第二增长曲线、第三增长曲线。我们在第二、第三增长曲线上的投入,不管是在百度收入中的占比,还是利润占比都可能更大一些,我们的研发强度、研发占整个收入的比例是较高的。我们信这个,虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害,但相信未来它会有相应的回报。
在践行“降本增效”理念的过程中,我说一说我碰到的一些问题,以及一些自己没有想到的情况。
我讲过,很多人对商业的本质理解是不深的。由于我们很多新业务都在亏钱,所以时间长了以后,大家觉得亏钱是理所应当的,不会去想这个业务是再过三年能赚钱,还是再过五年能赚钱,还是再过一百年也不会赚钱。
这些新业务在设置OKR的时候,最长的维度就是年度,年度OKR里写收入的增长目标是多少。可是这个收入是怎么来的,质量怎么样?这个问题,不要说普通的员工,即使是很高级别的管理者思考得也不多。
如果不看收入,应该看什么?比收入更加有质量的东西,实际上是gross profit,不是毛利率,是毛利。
公司在大概二十年前,就有gross profit的概念。我们早年做搜索业务,有一部分收入来自联盟,联盟的流量其实是买来的,挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。所以不管是对整个公司的考核,还是对相应业务负责人的考核,我在说收入的时候,都叫做revenue net of TAC(Traffic Acquisition Cost,流量获取成本)。因为你加上买量的成本算出来的收入,不能说明什么。把买流量的成本减去之后的收入,才更说明我们这个搜索业务的本质。
gross profit是一个质量高的信息,比它质量更高的是operating profit,也就是你的运营利润是多少。短期说“亏是因为高速成长”是行的,但是长期来讲是不行的,从运营水平上也要能够有profit,这才是一个好的业务。
崔珊珊:或许因为有些年互联网就是这样的,都亏,但是仍然可以被估出值。
李彦宏:要看到这背后为什么亏还能被估值——因为相信你有一天会赚。这些业务即便是在亏的时候,gross profit也是很高的。由于大多数的互联网业务都是这种业务,所以我们早就忘了收入到底是什么意思,以及为什么要关注 gross profit、为什么要转成gross profit。
其实operating profit也不是最后一步,最后一步是cash flow。即使账面上有这么多收入,但实际上那些钱没收回来,都是客户欠你的钱,过两天客户倒闭了或者赖账,那还是不行。很多to B公司不是没有profit,也不是没有operating profit,而是没有cash flow,没有现金流,最后资金断裂死掉了,这样的公司有很多。

我们对这套逻辑不熟悉,大家在那儿玩命地打,公司要GMV我就做GMV,公司要DAU我就做DAU,公司要收入我就想办法把流水变成收入。有时候我们对于业务的理解变成了“层层递减”。当我把这些理念去跟我们的VP、总监对齐的时候,他们也同意,但是当落到一个总监的OKR里头的时候,有些人的OKR里可能会有收入,有些可能连收入都不体现,OKR里只写时长需要增长到多少。这样当他再往下传递的时候,下一级就变成说“老板要的多少时长,其他的我们不管”。

我们这个公司可能有五级甚至六级,传到最基层、传到真正干活的一线员工的时候,他根本不理解“我为什么要干这个事”,或者他虽然理解了,但是不觉得“这东西跟我有什么关系”。
我希望我们每一级的人,尤其是当你想要往更高级别走的时候,你要站在一个更高的角度去思考这个问题。

让人们平等便捷地获取信息、找到所求,是一件了不起的事

崔珊珊:“新十条”发布以后,百度上线了疫情指数,用信息流动对抗未知恐惧。想问问Robin,在后疫情时代,百度怎样进一步体现责任和担当,还可以贡献哪方面的价值?

李彦宏:这种时候恰恰是百度能够发挥作用的时候。我那几天其实挺兴奋的,我们的数据和服务能够让更多的人更及时地看到真相,获得他们在其他地方不能获得的信息,这是一件很伟大的事情。我们以前的使命也是这么说的,“让人们平等便捷地获取信息,找到所求”,这种作用在一个充满巨大不确定性的环境中,越发显得重要。

搜索其实是无数人用他们的行为,告诉我们现在的情况是什么样子。如果我们能够把这样的情况综合起来,并且呈现给每一个人,他就没有那么慌了——不是他的周边有多特殊,而是整个大环境就是这个样子。尤其当他看到一些预测,说到了多少天后趋势就会平静下来,那他就会觉得说,“我可能不需要囤一年的食物吧”。历史上出现过好多次这样的情形,在大家比较懵圈、不知道该怎么办、不知道下一步会发生什么的时候,我们尽量让大家获得及时准确的信息。

一般出现这种情况,对百度来说其实没什么钱赚,就是流量涨、收入降。但我觉得不光是我,每一个参与到这个工作的人、每一个百度人,都会觉得我们能在这个时候起到这样的作用,能够被别人所依赖,是一件很了不起的事情。

当别人很依赖你的时候,机会总会有的。整个搜索业务这么多年,最本质的东西,就是当别人想知道什么是事实,当别人想知道对方说的是对还是错的时候,他来百度一下,他说“百度说的是这样的,所以我信”。

 

AI技术的产品化

崔珊珊:最近一段时间,AI领域也有很多进展,比如AI作画,AI对话(ChatGPT),AI写作……Robin怎么看待这些AI应用方向,百度未来又会在这些方向有什么规划或部署?

李彦宏:无论是AIGC,还是ChatGPT,都是新东西,都是AI技术发展到一定地步后产生的新机会,虽然现在这个机会还不是那么清晰。技术能做到这一步了,但是它会变成什么样的产品,这个产品能满足什么样的需求,在这个链条上还有很多不确定性。所以一方面,我们很兴奋,另一方面,我们也觉得责任挺大的。作为一个公司、一个商业机构,我们有这么酷的技术,那我们能不能把它变成人人需要的产品?这一步其实才是最难的,也是最伟大、最能够产生影响力的。

崔珊珊:如果说AIGC,你对百度有什么期望的话,你是希望我们能够率先在商业化上摸索出来?

李彦宏:当然。创新不是说一个技术过去没有,真正的创新是说,这个过去没有的技术到底产生了什么样的社会影响,而这个影响一定得通过产品、通过商业化应用才能够产生,这一步其实是最难的,但也是我们必须要去做的事情。

 
讲透“端到端”,平台化or纵向整合

崔珊珊:总监会讲到的“端到端优化”占篇幅挺多,但不太好懂。怎么理解这里的“端到端”?怎么定义“端”?落到具体业务上,怎么做是“真端到端”,怎么做是“假端到端”?

李彦宏:这个概念确实比较难理解,因为它涉及到战略层面的思考和发展理念的问题。“端到端”并不是放之四海皆准的,有些公司就非常明确地说,“我就做平台,不做端到端,我更相信横向分工”。

其实,不光是在IT产业,我们看汽车产业,也是这样的。在汽车领域,早期的福特就是做端到端的,什么零件都做,只不过它是用流水线把效率提升了。最后颠覆福特的是一种横向的、精细化的分工。丰田就说,“很多东西我都不做,我都靠供应商,供应商去做汽车配件的话,会比我自己做成本更低、效率更高。”最终依靠这个颠覆了福特。在IT领域,苹果是在做明显的“端到端”,什么都做,所以它做出来的手机最高端、体验最好。而安卓的理念就完全不一样,它的理念就是:手机做不出来或者卖不出去都OK,我照样是一个非常成功的平台。

所以,当我们在讲“端到端”的时候,其实是在思考:从整个百度大的业务线条上来看,我们到底是走平台化道路,还是走纵向整合的道路。

我们要搞清楚,一定要有足够的规模,“端到端”才是效率最高的。如果你这个业务很小,其实不一定要做“端到端”,效率也不一定是最高的。

不管是针对MEG、ACG还是IDG的业务,大家在思考“端到端”的时候,一定要想:我能不能把规模做得足够大?在规模足够大的情况下,我们把芯片层、框架层、模型层和应用层串联起来之后,有意为这个东西做优化,最终达成效率的提升。如果我能够给每个客户节约50万,但需要的研发投入是5000万。这就意味着,如果客户数目小于100个,就不划算了,还不如不做这种“端到端”的优化。

我以前也在不断地讲“创新的本质是提升效率”,如果你做的这个创新使得效率提升了,这才是好的创新。如果你做的事情让效率下降了,那就不叫创新,或者说不是好的创新。所以当大家把自己的具体业务和“端到端”结合起来看的时候,一定要具体问题具体分析,最终还是落在“创新的本质是效率提升”上,看是不是真的提升了效率。

对于很多其他公司来说,做平台是没错的,甚至对于百度某些业务来说,做平台也没错。因为对于他们来说,做“端到端”不是最高效的做法。

 
认清业务本质,才能找准大盘

崔珊珊:Robin说要找准大盘、选择合适的指标,总监会上也强调有些没有利润的指标难以反映业务的实质。现在正在制定年度规划的时候,能不能指导一下怎么才能看到业务的实质,找准合适的大盘和指标?

李彦宏:刚才回答的两个问题,无论是“创新就是效率的提升”,还是“端到端”,多多少少都跟这一题有关系。

刚才说创新效率是从收入到毛利、到纯利、到现金流,整个过程都是在帮助大家理解业务的本质是什么。而“端到端”是更进一步去分析你所做的这件事的本质是什么。当你看到本质以后,再去制定你的OKR、再去往里放“数”的时候,你才知道:为什么要放这个数,为什么看重这个数,用什么手段做到这个数就是做对了,用什么手段做到这个数就没做对。

每一个业务都不太一样,我们很难有一个统一的规则,所以这也需要发挥大家的分析、判断能力来做。但是我知道过去我们有很多做错的时候,我们放一个数在这儿,过了很长时间以后发现说“哎呀,这个数做对了没什么作用,并不能真正地达到我们当初想要达到的目的”,这时候就是对标错了大盘。

 

提升认知高度,做市场真正需要的技术

崔珊珊:以上有几个问题是跟业务或者商业的本质有关联的,可能一线同学们不太接触这些东西,但是懂点总是好的。有很多高T的知识范畴实际也很窄,他们不了解这些,但了解一下也是有好处的。

李彦宏:你了解了,才能更加知道我们为什么要做这个事,甚至判断出我们该不该做这个事。不光是高T,所有做技术的人,都希望他做的技术能够产生影响力,他做的技术是市场真正需要的技术、是无数人依赖的技术,但是很多时候不管是出于个人能力的局限,还是体制机制的局限,导致我们这些技术同学做的事其实离市场很远,很多时候是自嗨,自以为做得很不错,“我发了顶会的论文,我申请了专利,我打了哪个榜”,但是过了一两年之后发现这东西没有被用,或者虽然表面上被用了,但当你去问这些业务同学“你愿意为这个技术付多少钱”,他会说“白用可以,让我出预算,我不愿意出”。

这种问题对于技术人员其实是很大的打击,他过了挺长时间才明白“我做的技术不是市场真正想要的技术”。这很糟糕,对公司是资源浪费,对这些同学是很大的时间和精力的浪费,如果我们早一点告诉他“你做的不行、做的不对,你得做成那样才是市场需要的”,那该多好。

我们经常看到有些人写周报用三种颜色,绿色是好消息,红色是坏消息,黑色是正常内容。有些人的周报永远是好消息,这儿又提升了多少,那儿又超过了谁谁谁,永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿,真的永远都是符合预期的吗?如果你不说哪些东西不符合预期,在哪儿遇到了困难,你的上级怎么帮你?反而你的上级都被你蒙住了,他以为你做得特别好,不需要任何帮助。有时候这些同学也不是“成心”,就是个认知问题,没有站在那个高度去看,所以我要把这些东西说出来,来帮助他站到那个高度上去。

上一篇:雷军:正式晋升卢伟冰为集团总裁,此前统领三大战区业务
下一篇:腾讯发布《腾讯集团反舞弊通报》

对标考察