人单合一

“人单合一”的基本含义

“人”， 指员工。 进一步延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人；“单”， 指用户价值。 进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的；“合一”， 指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。 每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

自适应的非线性网络

• 链群有两种类型。创单链群和用户体验链群。体验链群侧重于市场端，通过一些触点网络直接面向用户社群，与用户交互，得到用户新的体验升级的需求；创单链群来具体落实，不断迭代用户解决方案去满足用户的体验需求。创单链群和体验链群即时结合，快速满足用户需求，以开放组合的形式（各节点小微与外部资源方合作）解决用户更复杂的需求，创造更高的用户价值。

用户最佳体验（以血联网为例）急救零等待，血液零浪费，信息零距离

自涌现企业家的生态

• 1. 自涌现的驱动力： 用户最佳体验为导向、风投参与、跟投上市。用户体验最佳（以血联网为例）：急救零等待，血液零浪费，信息零距离
• 2. 自涌现的平台： 上千个小微的双创平台。用户体验最佳（以血联网为例）：急救零等待，血液零浪费，信息零距离
• 3. 自涌现的弱者定位：因用户是永恒的强者。用户体验最佳（以血联网为例）：急救零等待，血液零浪费，信息零距离

自扩展的共赢进化生态

• 增值的前提： 创单价值与体验价值的合一
  分享的引力： 生态中攸关方的利益最大化
  增值分享的目标： 共赢进化是创立海尔智家云及新物种的充分条件

日清高效工作管理

• 每一个单都会有自己的大目标（总体目标），为使目标更容易达成，会把大目标细分成年度目标、季度目标、月度目标、周目标和日目标。日清模式的实施就是为了保证日目标的实现，通过日清环节把每日的工作进度展示出来，有利于推进日目标的完成，从而有助于大目标的实现。
  
  “日清”不是一成不变的，而是持续演进的。伴随着人单合一管理实践的探索，“日清”体系不仅完成了信息化的过程，内容也在不断丰富。
  
  “日清”要真正落实，要做到五个层面的工作。第一个层面是“清果”。就是清理每个人、每天、每项工作的进度和完成情况，找出预期目标和实际情况的差距，找出“差”。第二个层面是“清因”。就是要找到关差的“原因”，找到解决问题的方案。第三个层面是“清体系”。就是要通过清理出一个点上的问题，从而发现在体系上存在的问题——“清点带面”。第四个层面是“清战略”。就是通过清理具体工作，发现在战略层面上存在的问题。第五个层面是“清观念”。观念定生死，只有正确的观念才可能产生正确的行动。

2005年9月20日，张瑞敏在海尔全球经理人大会上首次提出“人单合一”。
人单合一：“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“合一”就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。
海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”，该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。
管理成果：生态链小微群概念、人单合一计分卡、链群合约等
①生态链小微群
链群，即生态链上的小微群，是海尔自发涌现出来的一种组织创新形式。链群是解决了过去海尔小微之间以及小微与外部合作方的并联协同问题，构建了开放、共赢的生态。链群由小微节点自发链接而成，其与企业之间不是传统意义上的汇报关系、委托代理关系或上下级关系，而是平等互利的契约关系。“链群合约”则是为了实现对链群各节点的有效激励、约束和协调，并使得各个链群团队在快速满足用户需求、实现用户体验迭代这一共同目标的指引下互相监督、高效协作的一种契约设计。
②人单合一计分卡
人单合一计分卡是由海尔集团在物联网时代首创的，承接了人单合一模式和用户付薪理念，是从组织变革和生态成果两方面考评链群绩效，推动海尔转型的操作体系抓手和评价工具。人单合一计分卡体现了海尔集团颠覆传统组织形态和引爆用户体验的战略方向指引。
人单合一计分卡的评价体系分为纵横两个维度和一个链接机制，纵轴四个刻度，分别是自组织、自驱动、自增值和自进化；横轴三个刻度，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌，横轴三个刻度分别对应这“三生”——生态圈、生态收入、生态品牌，这物联网时代最核心的商业特征；纵横轴之间靠一个增值分享机制有机链接，并动态优化。人单合一计分卡的两个轴，纵轴颠覆了传统的组织，目标是在链群合约的驱动下，实现链群的自涌现，横轴颠覆了传统的市场，目标是实现生态的自扩展、物种的自涌现。
管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会EFMD认为，人单合一计分卡是物联网时代的战略管理工具。
③共赢增值表
共赢增值表海尔转型成为物联网时代的财务工具。美国管理会计师协会总裁兼首席执行官杰弗里•汤姆森表示，共赢增值表结合了财务数据与非财务数据，能够更好的对企业和用户价值进行评估。无论是上市公司还是科创企业，都应该提供出“第四张表”。
共赢增值表内涵丰富，主要有六大构成要素：即用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益。报表包括了整个生态平台核心的财务数据和非财务数据，目的是以用户为中心，动态监测、评估和驱动价值创造的整个过程，准确地衡量了生态平台的价值增值并展示了价值增值如何在用户、小微链群、资源方和海尔集团等攸关各方所构成的生态平台之间进行分配共享。共赢增值表首先衡量的是小微是否拥有用户资源，用户资源不等于用户流量，而是全流程参与设计、有最佳用户体验、参与迭代升级、形成生态圈的用户。其次是生态平台上的资源方，其可以根据用户交互需求动态优化升级的资源方多寡来衡量生态平台的竞争力。收入在传统硬件收入的基础上引入生态收入，在收入的实现上，需更多关注的是生态收入持续增长且比重持续增加，这说明小微通过持续的用户交互获取更多资源、吸引攸关方共创。此外，共赢增值表中有一个关键指标——用户增值分享，用以衡量小微是否搭建吸引各攸关方蜂拥而至的生态平台，并实现各攸关方的价值共赢共享，这会倒逼小微必须颠覆传统的业务模式，不断探索创新、差异化的商业模式。