华为是如何应对外部不确定性的？
2022-06-01 08:29:39 来源： 点击：
今天的我们，生活在一个日益复杂的世界，疫情的反复扩散，世界经济风云变幻，如何在不确定中找到确定的目标和方向？
我们不能改变不确定性，但我们可以锻造在不确定时代的企业家精神。“比疫情更可怕的，是你有了疫情的心态“。唯有迎难而上，才能在逆境中突围。
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很多企业面临危机与挑战的时候，会想到战略定力这个词，怎么看待战略定力？
第二点，战略定力取决于企业的愿景和追求。有些人追求短期利益，那么他就很容易变成机会主义。有些人追求创造长期价值，不看重自己的短期利益，或者说能够平衡长短期利益，那么他就能够从追求上去保持自己的战略定力。
第三点，战略定力取决于企业的意志力。因为我们会面临各种诱惑，我们会恐惧，我们会贪婪。但是我们如果具备强大的意志力，就能克服短期机会的诱惑，克服企业遇到短期障碍时的恐惧心里，同时也能克服其它与自己战略不符的机会诱惑。拥有强大的意志力，你才有可能真正保持战略定力。
第四点，战略定力取决于企业的行动力。认知、意识、追求都有，但你如果缺乏组织能力、组织灵活性，当危机出现的时候，管理层很难说服下属干部和员工共同克服困难，你就很难保持定力。
这就需要我们有好的文化体系、好的组织体系，能够使企业具备活力和战略机动性，面临危机的时候，能够进行能力延展，获取战术性的收入机会，这样才使公司能够渡过艰难时期。
华为发展历程中遇到过哪些困难与挑战，面对危机，华为的应对解决措施是什么？
第二点，勇于克服困难，积极寻找解决问题的方法。
事例一：积极开拓海外市场。2000年～2004年，当华为国内市场发展饱和，出现增长滞缓的时候，华为在五洲大酒店开了海外市场的誓师大会，上千名员工进军海外，在当时，西方公司可能都在撤出亚非拉地区，而华为不退反进，充分抓住进军海外市场的发展机会。
事例二：果断召开干部大会。华为在2000年开始的几年里，海外市场的收入占比非常低，2003年，华为开了三天的干部大会，积极探索新机会，寻求战略突破。通过干部大会，使大家的共识得以凝聚，并且带回自己的部门去落实。到2008年～2009年，华为海外市场的收入占比就超过了公司业务收入的一半。
事例三：优化调整经营管理方面的措施。这里面包括人员工作节奏、费用管理等。
第三点，不能因为短期困难放弃长期能力建设。在困难时期，华为并没有减少能力建设相关的投入和举措，这几年反而是华为的密集变革期，我们不能因为短期困难，放弃长期能力的建设，这是公司长期生存的一个重要基础。
面对外部不确定性，企业在梳理关键业务流程的过程中，需要哪些应对措施?
1、2020年武汉新冠肺炎疫情形势紧张，在这种背景下，华为公司武汉研究所几千人没有一人感染新冠，这离不开华为本身的应对处理机制。
2、面对美国制裁，华为手机至今现在还在出货。说明在制裁政策出台前，华为就有相应的应对流程和处理机制来保障采购。
3、2020年初，全球芯片供应链可能会紧张的情况下，华为用大量的现金到东南亚的芯片生产工厂，把他们所有的货全部买断，这些都是提前行动的，并不是说华为先知先觉，而是在华为内部已经有了这套应对机制，时刻关注外部环境的变化。
当外界的环境变化，我们已经有了教训的时候，内部一定要建立一套机制来应对它，这套应对的机制要相对稳定，要有可操作性，要不断的去迭代。
▇04
企业应该如何用管理的确定性来应对环境的不确定性？
答：第一点，认清行业发展规律。每个行业都有自身的发展规律，回想起华为在行业内的崛起，从开始的“七国八制”到国内找到自己的位置，再到去海外征战，最后从海外返回国内30年的过程，这是根据行业动态发展做出的战略调整。
第二点，找到标杆，向标杆学习。每个行业里总有最优秀的厂家，我们要学他产品的核心竞争能力，做好IPD变革。规范技术目标、平台架构、研发流程、质量管理、需求引导，这个过程需要的时间很长，但只要你持续不断的去琢磨这个事情，你肯定能做到产品比这些竞争对手成本更低，响应更快，质量更好。
企业变革初期，如何充分打开管理者的角色认知与岗位责任？
2、理清变革思路分两步走。按照华为的变革方法，首先要进行思想变革，然后才是行动变革。所以大家首先要保持思想变革的一致性，在此基础上进一步开展行动举措上的变革。
3、充分学习借鉴外部优秀经验。以华为为例，在学习外部先进管理经验上的投入是非常大的。这些世界一流的公司帮助华为构建流程、组织运作、管理等，借助第三方力量来推动公司转型发展。既有自己的成功经验，又看外部的最佳实践，两者相结合，才能推动公司更快的完成变革。
4、保持耐心，坚定信心完成变革。其实经营意识的改变涉及的面非常广，经营理论、经营方法、经营活动、经营能力提升，是系统性工程，我们可能要花两三年时间来一起努力，才能真正的让一个组织转身。一旦你转身过来，你会发现你会走得更快更好。
企业变革过程中，如何做到有效避坑少走弯路？
答：第一点，勇于自我反省，自我批判。没有一个人能在公司里是全能选手，创始人亦是如此。只有创始人时刻保持自我反省、自我批判、积极学习的态度，才能带领公司进行持续的进步与发展。
第二点，做好赋能，构建学习型组织。赋能可以理解为松土，其实华为在做IPD变革之前，就用了一年时间做赋能，先开实验局让大家观摩学习，然后传播经验，这就是松土，包括人力资源变革也是一样的。
从组织管理角度来看，一家企业要推动一个庞大的组织转身，大家要思想统一，步伐协调一致，做到思想意识的转变。如果我们一家公司从老板开始，每个人都爱学习，我相信这个企业就有更好的发展前途。构造学习型组织，对于我们组织转型，组织能力建设是非常重要的。
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在学华为的过程中，如何避免少走弯路？
答：第一点，坚持抓重点的变革事项。以企业战略作为变革牵引，理清主次，分步实施，在此基础上往下进一步开展工作。
第二点，把经营重心下沉。作战部要学会作战，学会突破，把责任放在作战部；要学会经营，人员分工明确；高管要学会洞察与赋能，洞察行业的发展方向和突破点，让下属员工目标更加明确，贯彻执行既定运营方针。
第三点，做好赋能。更多从组织的文化、组织的规章制度、干部的提拔等角度去思考，健全干部管理机制。
1、作战部仍然是我们的重中之重，它是我们执行人的保障，是我们拿山头的保障和主力。我们要把那些好的经验沉淀下来总结提炼，形成操作指导书、案例等一系列规范，培养出更多的组织型人才。让他们清楚组织对作战部的角色认知模型，明确自身工作目标与核心。
2、高层要多走动管理，下基层。去到各个战场上去及时的发现人才，发现优秀的管理实践，及时组织交流推广，并且通过流程固化下来。建立规范的人才培养机制，给予更多优秀年轻员工发展的机会。
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