华为的21条军规是什么？

华为能管理好18万名知识型员工，在全世界都是奇迹！
华为的成功，不是偶然的。
华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功，是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功，是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功。

2016年8月11日，华为以总裁电邮〔2016〕074号文发布了《华为干部的二十一条军规》。
这二十一条军规是在原“华为军规十六条”基础上修订补充而成的，但在华为内部仍沿用“十六条军规”的提法。
 

1.商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。
2.如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。
3.只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。
4.永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要去追赶他（她）了。
5.胶片（PPT）文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。
6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
7.如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。
8.讨好领导的最好方式，就是把工作做好。
9.逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。
10.如果你想跟人站队，请站在客户那队。
11.忙着站队的结果只能是掉队。
12.不要因为小圈子而失去了大家庭。
13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。
14.大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。
15.最简单的是讲真话，最难的也是。
16.你越试图掩盖问题，就越暴露你有问题。
17.造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的“造假”来掩盖上一个“造假”。
18.公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。
19.从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。
20.在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
21.所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。

华为干部选拔的九大原则
在干部选拔上，华为强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。在此基础上，敢于破格提拔。
在人才发展方面，坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要进行培养。以下是华为干部选拔的九大原则。
1.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，反对纸上谈兵。
有成功实践经验的人，一般都具有一定的方法论及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。
任正非认为，华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍不畏艰险去冲锋，干部一定要有成功的实践经验。
2.大仗、恶仗、苦仗出干部
华为强调，一些在艰苦国家和地区工作的干部，如果在市场方面做得也称职，不要虚位以待，要让他上。
华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。所以，在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。
任正非说：“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长？不是的。
在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养，因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。
在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。”
任正非强调：“文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼。
在艰苦的环境中成长，公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部。”
3.在关键事件中选拔核心员工
公司核心员工是公司在发展过程中，面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。
核心员工的选拔，应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度。
华为重视员工在——如当公司经营出现危机、需要采取战略性对策、实施重大业务和员工管理政策调整等——公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。
4.机关干部必须到海外去锻炼
华为坚持让机关干部到海外去锻炼，机关干部要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
华为在监控有效的条件下，尽力精简机关，坚定不移地把一部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去。
任正非认为：“让不懂战争的人来指挥战争，成本一定会高。
总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。
机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。”
华为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。
华为规定，拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常轮岗。总部不再从机关副职中选拔正职。
任正非强调：“干部的选拔，一定要有基层成功经验。
什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方？就是指项目的指挥调控权应当在前线，机关只起服务作用。”
5.注重实绩，竞争择优
华为在选拔人才上注重实绩，竞争择优。那些做不好本职工作的人，也做不好更重要的工作。
在华为，每个员工都可以通过努力工作，以及在工作中增长才干，从而获得职务或任职资格晋升的机会。
与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部管理制度。
华为遵循人才成长规律，依据客观公正的考核结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。
华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。
任正非强调：“是千里马都拉出来赛跑。
跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看‘牙齿’啊，看看‘蹄口’啊。
该选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。”
华为的文化是一个赛马文化。
在地区部专业业务骨干的选拔上，也会给“小马”们一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过“赛马”来产生。
6.优先从成功团队中选拔后备干部
华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”。
任正非说：“一屋不扫何以扫天下？一个人领导一个小团队都不能成功，如何领导一个大团队？
我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的，而对基层干部，在其本职工作范围内，不能与团队一起成功，我们是不能加以肯定的。”
7.培养敢于抢滩登陆的勇士
任正非强调：“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。
尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务，但当勇士成长后，也会成为向纵深方向发展的战役家。”
敢于抢滩登陆的就是勇士，但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军，要对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选。
从25%中选1/3，将8%左右的勇士推荐到干部后备队。进入干部后备队的勇士，公司要给他们机会去实践。
对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士，也应该视为公司的英雄，也应给予荣誉称号，当然英雄不一定是“将军”。
8.以全球化的视野选拔干部
未来公司需要什么样的干部？
在任正非看来，未来公司需要的干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。
怎么理解宽文化背景？
宽文化背景就是“大杂烩”，什么都要懂一点。
高级干部要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是学习宽文化的好机会。
大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经领域的“混凝土”组织。
任正非指出：“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
过去华为的管理不够开放，使一些优秀人才的才华得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。”
9.从内部挖掘人才
华为善于从内部挖掘人才，各部门主要领导都与华为一同成长，同呼吸、共命运，对华为充满热爱。
在这样的文化之下，员工对公司的战略理解更深刻，对制度贯彻更彻底，做起事来也更得心应手。
任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话中提出：
“公司的管控方式要逐步从中央集权式，转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’，让前方组织有责、有权，后方组织负责赋能及进行监管。”
管理者就像战场上的“将军”一样，不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗。
在华为，任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这一点对华为很关键。
现在，一些企业走入误区，老员工长期得不到重用，它们宁可从外部高薪挖人，也不愿给忠于企业的员工加薪。
这种企业文化，会伤害员工的积极性，导致人心涣散，使公司各项工作的推进受阻。
对于企业而言，相比挖掘外部人才，如何从企业内部培养人才，意义更为重大。
因为企业文化是有沿袭的，员工忠诚度需慢慢培养。
让一个外部人才突兀地出现在企业的核心岗位上，会让跟企业一同奋斗的人寒心。
如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃，其结果必定是造成员工口服心不服的不良影响，企业的执行力会遇阻。