如何打造有效的企业文化、赋能业务

大家好，我今天分享的主题是“如何打造有效的企业文化、赋能业务”，我主要从以下四个方面展开：

• 企业文化建设的重要性和价值；
• 企业文化的三个层次；
• 如何诊断企业文化；
• 以及如何打造文化、落地文化。

一、企业文化建设的价值

1.伟大的公司背后，都有一个死磕到底的文化


在讲文化建设重要性时，个人觉得虽然武断但有道理的一句话是：一个公司对文化的重视程度，几乎决定了这家公司优秀的程度。


苹果公司目前是全球第一家市值超过3万亿的公司。它有两条生命线：产品和文化。乔布斯让人充满激情地去改变这个世界，现任CEO蒂姆·库克一直秉承产品和文化两手抓。在Google秉承的理念是文化引领战略，Google所有的战略、所有的产品的前端都是文化。


对于企业文化建设有一个前提：对于创始人而言，希望把企业当做事业来经营，而不仅是作为生意满足个人需求。


有一句很性感的话：所有伟大的企业，背后都有一个伟大的组织，所有伟大的组织，都有一个小题大做、死磕到底的文化！





针对 “伟大的公司背后都有一个死磕到底的文化”，我们不妨从国内外几个巨头公司看看。


① 微软公司：文化就是一切


微软是目前全球巅峰市值过2万亿的公司之一。


微软的三个传承人分别有不同的文化：除了最早的比尔·盖茨；第二代传承人是鲍尔默，他让微软的营业额（GMV）一路狂飙，但市值却在悬崖式下跌；最后微软换了在任的CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）。


很多人很好奇萨提亚·纳德拉怎么用两年就让微软市值一下子从谷底飙升到和之前一样。萨提亚·纳德拉上任后有两个行动，第一是把微软黑色的LOGO变成了彩色，第二是他不断地出差，全世界见客户、见员工、见社区供应商（当时在微软有社区供应商的概念，国外很在乎社区的关系），并不断地追问：你觉得微软过往给你带来了什么价值？现在微软还可以给你什么价值？站在你的角度，微软应该做什么？所有的问题都是在问价值，价值是回答公司一切问题的行为准则。


通过这些灵魂拷问，微软公司的使命、愿景、价值观改变了，甚至和对立关系的苹果公司，也产生了合作。微软公司的新文化出现后，业务组织架构重新调整，新业务的云服务开始狂飙。


微软成为目前全球第二大的云服务公司（第一大是亚马逊），CEO萨提亚对文化的态度是：对我来说，文化就是一切。


② 华为：文化决定战略，战略决定业务和产品


华为公司从做第三方通讯设备代理的小公司起步，初创期第一单是跑到浙江义乌佛堂镇，靠厚脸皮艰难拿下订单。1987年成立，到现在营业额七八千亿。为什么获得这么大的增长？华为资料里的原话：文化决定战略，战略决定业务和产品。这体现华为对文化的重视程度。


之前和很多CEO探讨出一个结论：三流、二流、一流和企业规模没有关系，和有多少员工，有多少营业额没有关系，甚至和企业在哪个阶段没有关系（除了创业早期先不要急着做文化体系）。



三流的企业家在做业务；二流的企业家在定战略（既看到当下的业务，也在制定未来的方向）；一流的企业家在建文化，（建文化不等于不管业务、不定战略，而是在这个基础上建设文化）。


企业文化做到落地的程度，决定了这个企业未来的发展。
 
2.企业文化，是公司思考和处理问题的首要标准
 
古语：形而上决定形而下。形而上是东方哲学的道，是认知的部分；形而下指是法和术。找对了方法，事情都不难，问题的关键是思维和认知的打开。
 
从二战以后看，全球做得稍微长远一些的公司，都是有使命、愿景、价值观的。


使命决定了公司能给别人带去什么，是企业存在的理由；愿景是企业为了有价值，寻找将成为什么的目标，是一个诗和远方的目标，企业在不同的阶段可以有不同的愿景；价值观是指导企业全员言行举止的游戏规则。
 
所以文化是企业思考和处理问题的首要标准。
 
唐僧十几岁出家，他的使命是弘扬佛法，普度众生。他的第一个愿景是西天取经：前后花了17年的时间，走了100多个国家，来回十几万公里，为了去印度把最正宗的佛经带回来。取经完成后，第二个愿景是翻译经书，弘扬佛法。他后面人生的 20 年在翻译经书、弘扬佛法，直到唐僧死的时候，没有离开过那个小寺庙。他的一生专注在要做的事情上。
 
但凡对文化有点触动的人，都会被唐僧感动。文化从思想上穿透我们，让我们的灵魂被激荡、被影响。

二、企业文化的三个层次

现在很多企业都有使命、愿景、价值观，以下是企业文化的三个层次：


1.外在：感知层


外在的感知层是通过企业的外部呈现：企业logo（徽标）、标语、字符、工位等肉眼可见的统一符号。
 
如同直播可以看到外在个人形象：短发、穿着绿色的裙子、戴着黄色的围巾，这是外在的感知层。
 
2.内在：行为层
 
文化的层次再深一点儿是内在行为层。比如听了将近二十几分钟直播后，对某个老师有了感觉：这个人是怎样的、有什么特色等，然后慢慢对她的言行举止有所了解。
 
举个例子，亚马逊公司追求的“Day One”文化：你的创业永远要像第一天一样。
 
亚马逊最高的奖叫门板奖。创业初期时，亚马逊股东们用三个门板拼成办公桌，为了省钱，这也就形成了“Day One”文化，所以亚马逊今天处于一个“Day One”的价值，这是游戏规则、制度、工作准则。同时，“Day One”也意味着艰苦创业。


3.潜意识层


文化在日常生活中是看不见的，只有在突发的情况，突然有事情考验你，需要直觉去做选择时，你表现出来的行为，就叫潜意识层。


2003年非典时，国家号召全国的医护人员都要支援北京。当时直面生与死的挑战，我妹妹所在上海的一所医院也号召江浙沪的医生上前线，强调自愿报名。妹妹当时想报又有点犹豫，我妈就一个电话打过去说：“你应该上前线”。妹妹就在问，你为什么和其他家长不一样？我妈说：很简单，我有四个女儿，多你一个不多，少你一个不少。但是如果别人家的女儿是单身、独生子女。如果没了，父母就没有孩子了，太可怜，所以你应该去。


一个人在一个非常态的情况下所做的决定，往往就是潜意识层在发挥作用，体现的是一个人的思想和选择。


4.企业文化，决定企业成败


全球最大的咨询公司CEO麦肯锡的创始人马文·鲍尔曾说：我走了那么多企业，发现企业的成败取决于它的文化。


东方哲学中的天地图讲究道法术。

 

• 道就是文化，是组织的三观、追求；
  
   
• 谋是战略，断是战术。一个是正确的做事情，一个是做正确的事情。
  
   
• 人是人的招募和培养，阵是组织架构，信是各种制度预算流程。

如果用西方的逻辑看组织全景图，文化也处于顶端。





在企业内部，使命、愿景、价值观叫文化体系，中间是战略业务。底层是人才体系，再底层华为叫基本法，很多其他公司是相应的各种机制。所以说企业对文化有多重视，决定了这个企业能做多大，能走多久远。

三、如何诊断企业文化？
 

不同阶段，企业文化核心不同。



所有的企业家，都渴望企业文化能够做到潜在意识层，也就是文化的最高层次。但是在不同的生命周期，企业需要不同的文化。
 

• 初创期：要定好生存规则，要构建生存的文化。生存文化阶段，不需要文化体系，因为企业要先活下来，让产品找到商业模式，所以企业要定简单的规则。
  
   
• 发展期：从无序到体系，需要提炼总结，然后做文化落地，形成行为准则，能够落地赋能业务。
  
   
• 成熟期：企业需要做文化的迭代升级。一家千亿规模的全球化公司做战略转型，要组织文化先转型，只有组织人的思维、认知、能力匹配上，才能战略转型成功。针对不同的场景，企业抓住不同的重点，文化要做升级迭代。

所以文化引领业务，文化保障业务，阴阳互补，匹配前行。





企业文化建设中容易出现四层断裂，分别是：缺乏生存规则的制定、缺乏提炼总结、缺乏落地执行、无法迭代发展。


先诊断自己的企业在哪个阶段，然后匹配相应的文化。


1.创业期“生存文化”五要素


创业阶段不用搞文化大体系，但是要有基本的生存文化的规则，以下是生存文化的五大要素：画大饼、定规则、高压线、以身作则、臭味相投。


① 画大饼


这里有个认知区别，很多人觉得画大饼就是吹牛。其实不是，吹牛是说做什么，说完就不做了。但是真正有梦想的人，说了就会去做。

比如马斯克：13岁时就已经在思考地球的未来，如何带着人类去别的星球。如果说了没做，那是骗子。但是看他现在做的所有事情，不管是做车子、做太阳能、还是做火箭发射，他的最终目的都是为了完成把人类送往火星的梦想。



他是如何去实现的呢？他把自己的梦想都说出来，和所有人分享。然后会看到，很多人愿意成为他的伙伴，因为想做一些有意义的事情，能够对人类有影响，很多人愿意放弃高薪去求职。

所以，画大饼很重要。特别是创业、发展中的公司，他们给员工的钱和福利是无法和大厂比的，但创业公司拥有的精神力量，就像是长津湖电影所表达的一样，最后比的是精神力量，比的是价值，比的是内在保家卫国的情怀。


② 定规则


规则不要太多，几个就好。在业务当中能够有影响就可以，千万不能泛滥。


③ 高压线


高压线原则上是在规则里，它单独出来是因为这个非常重要，必须是杀无赦、斩立决。企业内不要随意定高压线，但是一旦定了就坚决执行。


在任何公司，包括麦肯锡、Google等公司，即使人很优秀但是违反了这个组织价值观的边界，还是会被公司裁员。阿里当年因为一个数据系统问题，裁掉了几百个违背规则的人。我们经常讲心要慈悲，刀要快。这个刀的背后是，组织知道要什么样的行为。


④ 以身作则


这是一条准则，如果没有以身作则那其他的要素全都破了，也就是上梁不正下梁歪。如果领导没做好就会上行下效，所以这个对管理者的要求其实很高。


⑤ 臭味相投


创业期要找在事业上（不管生活作风）有一些臭味相投的人，这样能够变成你的伙伴，这个时候要的味道必须搞清楚。


2.如何提炼发展期文化？


发展期的企业，面临文化提炼和落地，可以总结为三个步骤，也叫音乐三重奏：


① 排山倒海


企业自己思考组织的文化时，要尽可能多地搜集，排山倒海的数量压过来，尽可能做到吸收群众的智慧。
 
② 九九归一


要去筛选，最后做到“九九归一”。


③ 定海神针
 
提炼好之后会争论、甚至吵架，经过几天几夜，甚至几个月地争论，可能最后就找到了企业的使命、愿景、价值观，这个就是公司文化的定海神针。

四、如何打造文化，落地文化？

在讲绩效管理、目标管理时，用的是“实事虚干”，在企业文化落地时讲究“虚事实干”。


很多企业反馈说文化看不到、摸不着，是虚的。但是每个公司的员工墙上都有使命、愿景、价值观、奖状等好像该做的都做了。可是为什么文化还是没有效果呢？是因为做的不够扎实，不够脚踏实地。


1.文化无法落地的2个原因

• 第一，没有相信、接受基础常识。

• 第二，没有坚持做。

坚持需要时间、精力，而文化是在一个群体中长期形成的，就好比改变自己都很难，要去养一个孩子、改变孩子，甚至是改变一个群体，需要更多的时间和精力，所以文化也是需要坚持，才能慢慢落地。


很多企业做着做着就转变了立场，忙业务、忙融资去了……组织跟文化又丢到脑后。总觉得业务属于又重要又紧急，既能生存又能带来现金流，组织文化是重要但不紧急的。


但是如果企业没有相信并坚持做企业文化，现在重要不紧急的事情将来会变成又重要、又紧急、又要命的事情。


所以一定要在企业文化打造和落地上花精力。


2.落地模型：虚事实干六部曲





① 诠释解读


很多公司的价值观是客户第一，华为、阿里、Google公司也有客户第一的价值观，表现形式和内在不一定都相同，所以要诠释解读企业的使命、愿景、价值观。


通俗地说，将无形的文化代表（使命、愿景、价值观）翻译成公司的所有人都明白的大白话，比如，客户第一在本公司本阶段意味着什么；比如，同样是销售有些公司会返佣，有些公司不会。


第一步一定要诠释解读，把文化中关键字词的意思讲明白，就像成语解说字典一样。


② 行为准则


完成文化的解读后，需要匹配相应的行为准则。


不同部门、不同人员解读文化落实到行为准则时，一定要分维度将行为层次全部列出来。

打个比方，对阿里销售部来说，落实“客户第一”的行为准则时，意味着不能拿客户一分钱的回扣和返佣，哪怕一分钱都是触碰高压线的，直接开掉。作为一个新入职销售员工，如果在不了解情况的时候，和客户讲价，如果讲到最后大概还有八十几块钱，销售很可能会自己做主，帮客户付了这八十几块钱，但这份合同拿回公司时，会被领导拦截合同。


一旦录入系统，这个销售会被直接开掉。此时的销售，很可能并没有意识到这是公司行为准则中规定的问题，所以这就需要企业或者管理者很清楚地解读给员工，关于制度里面的每一条行为准则。 
 

③ 制度保障


知道文化的定义和评判的标准后，在落地时最重要的是制度保障，即制度是否清晰。赏罚不分明、制度不清晰，文化会形成虚设。商鞅变法时曾经一诺千金，让人在南门放置高三丈的木头，承诺如果有人从南门背到北门就给十金，有人做到后商鞅马上给了十金。


秦始皇时期法令制度是最严的，贵族犯法与庶民同罪，这在当时的其他国家闻所未闻，这就是制度保障。特别是在做文化落地时，这是背后支持的尚方宝剑。


④ 层层宣导


我走访过很多企业后发现，很多人不知道有这个制度，虽然墙上有内容、也有相关的制度条款，但就是记不住。管理者说不清楚，员工弄不明白公司的奖励、处罚规则。


所以一定要宣导，层层宣导，就像长津湖战役、抗美援朝保家卫国，在那个时候，全国的人都知道，甚至在农村山区都知道。


⑤ 树立标杆


当年在阿里的销售曾说，成为马老师基本不太可能，但是可以向贺学友这个标杆学习。贺老师是销售战神，一个人的业绩是整个区域的业绩，客户的评价又高。所以贺学友老师是阿里销售的标杆。


标杆一定要高高树起，给的奖励让所有人都知道，当时贺老师的股权是很多中高层管理者都望尘莫及的，让大家向他学习。


⑥ 复盘优化


前面5个步骤做好后，文化就开始有循环了。


文化需要不断地复盘，优化文化的循环。这六步骤之间是密不可分的，每个步骤都不可或缺。


为了确保文化落地，用软宣导（层层宣导）、硬制度做好保障，软硬结合。


比如树立标杆，也需要复盘，让标杆阶段性的成长。本次分享目的是希望企业家可以真正地理解文化，把文化这个做好，赋能业务。


然后回到自己的企业内可以用起来，谢谢大家。