青岛海尔财务管理新模式

企业在开展，战略在变化，推进管理睬计也正是集团战略开展的需求。过去几年，青岛海尔在战略上停止着革新，主要推行的形式是“人单合一双赢形式”，“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户分离到一同，让员工在为用户发明价值的同时完成本身价值。

 

但完成这一目的对财务人员提出了很大应战：由于要分享价值就要权衡价值，即要权衡每一个个体的价值和每一个小团队的价值。短期和长期效益谁来均衡?怎样均衡?当我们关注到每一个个体和每一个小团队时，他们会不会愈加关注短期效益?企业要可持续开展，新的时机谁来担任?团队的价值比拟容易权衡，但个体的价值要怎样权衡?所以我们面临的应战是：什么样的财务组织和才能可以支持这样的一种战略，并可以使战略落地?

青岛海尔之所以必需推进管理睬计，由于这是集团战略的需求。在这样的管理睬计理念指导下，作为集团财务掌门人的谭丽霞成为了财务革新的“推进者”，她把青岛海尔的财务组织分红了三局部：

 

最重要的是共享财务，即用来坚持这个公司基因和公司效益的财务。青岛海尔原来有600多个法人，600多个法人不能每个人都对本人的收入、费用有本人的定义，集团内部任何一个人对任何一个数字都不能随意解释，必需要有统一商业言语，而统一的商业言语是由青岛海尔共享财务中心完成。

 

其次是生态财务，这类财务包括预算、融资、税务，也包括内部银行、金融、内控、新业务开展的财务平台，以及整个财务开展战略导向等。“为什么叫生态财务?由于给这类财务的定位是增值，即生态财务的第一个价值是引领，第二个价值是增值。引领和增值并不是从集团内部看，比方内部原来没有如今有了、原来能够做10个价值的如今能够做11的，这都不叫很有价值。一切这些，都必需与市场比、与行业比，这样的抢先才是有竞争力。做生态财务的人员不多，但组织网络很广，他们发明的价值对集团损益表、现金流量表都有极大的奉献。”

 

最后才是融入财务，行将整个集团从原来一个封锁的大的组织转变成一个开放的、有无数个创业的小微构成的单元，在每一个小微中都融入财务人员。“这些财务的定位很简单，就是经过做事前算赢与小微共赢来共享共担风险，我们管理睬计的很多职能都在这里，他们不做账、不报表、不论钱，但对资本投入后的增值负全责”。

海尔探索人单合一财务管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，是行业两倍。在对企业尤为重要的现金流指标上，海尔的营运资金周转天数达到-10天，而行业是正的30天左右。从存货周转天数看，海尔是5天，行业平均为64天，周转速度是行业的13倍。海尔的各项财务数据,均已成为行业标杆。