海尔人单合一解读：回归常识，聚焦“人”与“单”

人单合一的模式升级。

“人单合一双赢”这多少有些让人感觉生僻、读着拗口，但它恰恰击中了组织僵化难题的核心，是海尔管理哲学的本质所在，也使我们对管理的本质的认识回归到常识上来，即紧紧抓住用户价值和用户价值的创造者——员工。简单来讲，“人”就是员工，“单”就是用户价值，“合一双赢”就是员工和用户价值融为一体，在为用户创造价值的同时获得自身价值。

2012年，伴随着海尔进入第五个发展战略——网络化战略阶段，“人单合一双赢”管理模式升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为利益悠关方，“单”从用户价值升级到用户资源，“合一双赢”升级为“合一共赢”，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

管理的重点从管理者和被管理者身上，重新聚焦到员工和用户身上。

德鲁克说，企业存在的价值就是创造顾客。不论在管理者和被管理的框架下演绎出多么复杂和高深的管理手段和工具，一个不可忽视的现实就是企业要创造用户价值。然而在运用这些管理手段和工具的同时，用户价值却在逐步远离管理者和被管理者的视野。因此，如何在员工和用户之间建立零距离的关系就成为人单合一管理的焦点和追求的终极目标。

“单”：“用户”驱动。

“以用户为中心”，是海尔的信仰。海尔价值观的第一条就是自以为非，即始终以用户为是，以自己为非。他们认为，没有用户就没有企业的存在。这就像灵魂一样，存在于海尔的管理之中。在各种物质形态的背后，总可以发现精神实质——用户价值。

近期，海尔建成了冰箱、洗衣机和空调智能互联工厂，实现了人与机器、机器与机器、人与人的相互连接，这在全球家电领域中尚属首例。事实上，在我们看到这些先进只能设备和用户个性化定制的背后，本质是用户驱动的机制创新，是用户在研发、制造和营销等环节的全流程参与。

“人”：从“两分”到“两合”。

在现实中，企业员工一方面是产品或服务的提供者，另一方面又是产品或服务的使用者，同时具有员工和用户两种社会角色。在企业组织存在严格边界的前提下，企业员工的角色同用户的角色产生了分离，被严格嵌入到企业内部的分工体系中，成为企业组织这个庞大系统中的一个齿轮，已经远离了用户角色。事实上，这种分裂是创造用户价值的根本性障碍。在员工被物化后，用户是很难不被物化的。

管理工作从哪里来？

这是我们经常认为自己知道，但又回答不清的一个问题。实际上，有很多管理问题正是产生于这种分离，或者说是由于“两分”而产生的矛盾。为了解决其中各种各样的矛盾，就产生了现在的管理工作。尤其是当企业员工被当做工具、物对待时，这种两分的异化就更加突出。这时，作为企业员工已经彻底丧失了用户的角色，只是听命于上级的一个会说话的“物”。特别是在数字化商业情景中，当用户拥有更多的选择权时，这种“两分”造成的矛盾就更加突出。因为用户参与，或者说用户角色员工化已经是用户行驶选择权和用户价值的一部分。自然，如何从“两分”走向“合一”就成为管理者需要重新反思的问题。“人”本应该成为管理的目的，而不是管理的工具。康德曾说过，人是目的不是工具。

“合一”：人性使然。

新工业革命的兴起，使“合一”具有更大的可能性。计算机模拟仿真、数字制造、3D打印和云计算等新技术的加速应用，使得员工和用户角色更加更加高度重合，员工用户化和用户员工化已经成为趋势。一个现在看来较为极端的例子，就是以个人和家庭为单位微制造组织的大量出现，个性化制造得以实现。大家担心的设计和制造成本问题，都将随着上述技术的应用和发展逐步消除。还有，现在风起云涌的创客运动（Maker  Movement），其中一个根本性的原因就是“我的产品，我制造”理念在人们心中的爆发，这是人性的本质使然。

在同创客概念的提出者克里斯·安德森（Chris  Anderson）交流时，他最常谈起的一件事就是小时候爷爷带着他在家中操作机床，并自制自动喷灌装置，这对他的思想和行动都产生了深刻的影响，唤醒了他心中那颗创客的种子。