什么是百度的OKR

简单说，OKR 聚焦于目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

 

OKR简介

OKR是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。注意，OKR是对目标绩效的指导工具，不是一个员工绩效管理的工具，并不与薪酬奖金强相关。

• O：公司或者BU（战略业务单元）想达成的目标，一个团队一个O，一个BU多个O，O可以是半年甚至两年的目标或方向；

• KR：就是为了达成目标而进行的结果性的可量化后一个个的小的标准。

举Uber的例子：

• Objective 目标：招募更多的司机；kr1：所有地区的司机基数提升20%；kr2：所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时。

• 汽车之家的例子：业务线是媒体互动，内容是UGC(UserGenerated Content,指用户原创内容)为主，Objective：建立全网下汽车类UGC质量最高的平台；kr1:定义高质的标准(用于统计其他平台) Kr2：半年内高质量的UGC占比达到70%

O->KR怎样达到？：

• 为了达成KR，需要制定行动计划(action plan)；

• KR相当于影响地图的why，行动计划相当于影响地图的what。

• 通过分析影响假设与行动假设，可以总结出一系列的行动计划。

• 行动计划有两类：按顺序实行的一系列行动；可选方案的尝试。

• 不管哪种行动计划，行动服务与KR的实现，KR服务于O的实现。

   

  

   

OKR的基本要求

KR要可量化、无二义性

• 定量指标上要有30%-40%的“野心”，KR最好能用数值表示出来，不要用描述的语句，容易引起二义性；

• 二义性会导致团队的努力方向不同，表现出来的结果也平平，而定义成在什么样的时间达到一个什么的指标；

• 迫使团队共同调查、数据分析，指标得出不易，因此得出的过程（分析过程）可以促进团队共同达成目标；

• 例如比较好的描述：“提升网站浏览量”具体化为”截止6月底，月均DAU提升30%至315w”。

• 量化的高度怎么定？强调OKR不与个人的绩效挂钩，制定高度的时候提高30%-40%，避免出现期限没到就达成目标的情况，一般能完成60%~70%已经是比较好了。

OKR强调关联性和逻辑性

• 这是在现实中容易被挑战的情况，在没有领导的安排任务的情况下，团队在初期很容易想不清楚准备做的事情是不是有意义的有价值的。

• 一种错误的方式，就是直接做行动计划，没推敲就做了，但是映射不上KR和O，经不起推敲，很有可能徒劳了。

• 切记O->KR->AP的拆分，强调这之间的逻辑性和关联性，推荐用影响地图来拆分。

阶段性对OKR评分，及时调整

• 大家要对O和KR持续关注，铭记于心，这样大家才能把努力朝着正确的目标去。无论分析多靠谱，要用数据来说话。

• 团队要每周每月每季度进行回顾验收，验收KR：

  • 指标KR实现了多少？

  • 是否符合预期？

  • 预期达成是否帮助KR的达成？

  • 值不值得继续做，下阶段的OKR里是不是还需要有这件事。

• 验收的分数不是很重要，通过OKR最重要的就是目标是否跑偏，精力是否放在最重要的事情上，叫停也是有的，比如投入产出比不划算、工作分析不能帮助KR达成。

• 验收可以每个季度执行一次，对之前三个月的情况做一个整体的评估。

OKR最多5个O，每个O对应3-5个KRs

• OKR中并不是所有的关键结果都是等价的，在更加完整的 OKRs 序列中，你可以按照从“必须做” 到 “最好做” 进行排序。

• 也不可能执行所有的KR。

OKR保持透明

• 制定的时候从上之下，团队讨论个初版OKR->交给总监(经理)->团队跟总监一起分析，哪些部分好哪些不是重点。
   

  OKR的价值

   

  价值一：锁定方向和目标，促使我们思考、创新

  互联网变化很快，约束我们行动计划的应该是O、KR，而不是周全的计划。所有有新想法的人，只要可以服务O、KR，团队就会为之努力，扩大每个人对产品的影响范围。这是个比较积极的一种奋斗方式。

   

  价值二：沟通透明，能让跨团队的人了解各个项目组与业务线在做什么

  对于插队需求，专门的负责人会看是不是更重要需要做到，还是否掉。

   

  价值三：过程导向，衡量过程

  很多公司会在季度末来衡量最终的结果，但是OKR不关心KPI，只看重目标和最重要的事儿，看重中间的逻辑，把最重要的资源放着上面。团队持有一个OKR，不区分彼此的工作。

   

  价值四：领导能看到更高效成果

  可以用很少的时间知道团队是不是在做正确的事情，是不是合理利用资源。

   

  总的来说，OKR就是在一个周期内为团队设置战略和目标，项目开始前投入精力，专注目标的制定，并将其精准的、量化的传递给员工，让员工能知道自己做的事情哪些能产生价值。

   

  以下是同学提的两个问题和回答：

  Q1:OKR可不可以改？

  像影响地图一样，理论上是可以调整的，只要服务与原本的O，KR和行动计划是可以改的，但不能经常调整和改的很随意，失掉原有的价值。建议调整好需要领导层确认一致同意。

  
  Q2:OKR谁主导？

  如果上级经理总监制定OKR，然后下边人拆分，就有点像制定KPI了，但团队自己制定不给领导共识，团队的工作可能会徒劳了。比较好的方式是团队做OKR，然后每个季度严格审核，调整领导和团队的分歧，这个调整工作有时会进行两三遍。小业务线各个专业所有人都参加讨论，自然碰撞想法；大业务线时是各个专业的leader来参加制定OKR。验证OKR时，也是尽量全员参与。
  
      百度着力筹备OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推动。百度董事长兼CEO李彦宏制定公司最高目标（Objectives）和关键结果（Key Results）后，员工自上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。基层员工已于2019年1月31日全部提交完毕。
  
  李彦宏的O（目标）有三项：其一，打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态（O1）；其二，主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长（O2）；其三，提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿（O3）——这可视作百度企业层面的最高目标和关键结果。
  

  有没有一种比KPI更适合快速变化环境，管理Smart Creatives的工具呢？

   

  有的，那就是OKR

   

  谷歌在1999年就学习英特尔实施OKR管理了。今日头条也在使用OKR，效果看起来不错。

   

  过去三个月，我作为百度第一批试点OKR管理工具的经理，体会到了OKR的妙处，从此摆脱了KPI噩梦。

   

  OKR，目标和关键成果（Objectives and Key Results）

   

  目标（Objective）就是想达成的事情，目标是重要的、具体的、以行动为导向的，并且最好是鼓舞人心的。O一般有短期目标（季度目标）和长期目标（年度目标）。有承诺型O和进取型O。

   

  关键成果（Key Result）是我们怎么做才能达到目标。

   

  OKR的“超能力”：聚焦、对齐、追踪和进取。

   

  • 聚焦精力，专注优先：OKR促使管理者基于业务作出思考和选择，有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要难题。

  • 对齐和连接，团队协作：OKR可以让团队更加开放透明，每个人的目标——自CEO而下——都是公开分享的。个人将他们的目标与公司级目标联系起来，明确目标之间的关系，并与其他团队进行协调。加深了员工的主人翁意识，促进了员工敬业和创新发展。

  • 追踪进展，进行问责：OKR是数据驱动的，需要接受定期检查、客观评分和持续性重新评估的。

  • 进取目标，飞得更高：OKR鼓励我们做以前想都不敢想的事。OKR探测我们的极限，允许我们失败，让我们变得更加富有创造力，也更有雄心壮志。

   

  OKR包括两种类型：

  • 承诺型OKR（Committed OKR ）是我们一致认同它们将会实现的OKR ，是我们愿意调整时间和资源以确保交付的OKR 。平均预期完成是1.0。

  • 进取型 OKR（Aspirational OKR ）表达了我们希望世界是什么样，即使我们还不知道如何到达那里。平均预期完成是0.7。

   

  O相关的注意事项：

   

  • O需要有价值，有意义，如果你不能想出让对每天来公司工作倍感兴奋的OKR，那么一定有什么地方有问题。有些O完成了，nobody care，那这样的O就设置错了；

  • 目标不在乎多，一个周期内3-5个即可；

  • 自下而上和自上而下设定目标结合起来，不要独裁专断，集体认可对最大化实现目标至关重要。

   

  KR相关的注意事项：

  • KR需要能支撑O的达成；

  • 即使团队有一样的目标，团队成员的关键成果也应该是截然不同的；

  • KR可以是数字指标，也可以是关键任务；

  • KR需要符合smart原则。

     

  实施相关的注意事项：

  • 保持灵活，OKR是弹性的，可以随着外界环境的变化，随时调整。随着工作的进展不断升级自己OKR；

  • OKR是可以被追踪的 ， 然后再根据情况需要进行修改或调整；

  • OKR完成后，包括三部分：客观评分，主观自我评估和反思：

  • • 我完成了所有目标吗？ 如果是这样，什么促成了我的成功？

    • 如果没有，我遇到了什么障碍？

    • 如果我要 重写一个已完全实现的目标，我会改哪个 ？

    • 我学到了什么可能让用新的方法实践下一周期 OKR ？

  • 包容失败，承认不足，复盘反思，享受进步；

  • OKR是指南，而不是成绩。OKR和绩效评估解藕。需要有更科学的方法来做绩效评估，比如360考评；

  • OKR需要配合CRF一起服用，效果更佳：

  • • Conversation对话： 为了提高业绩表现， 经理和员工之间进行真诚的、有内容的交流；

    • Feed back反馈：同事之间进行双方的或多方的沟通，评价进展情况并指导未来可改进之处；

    • Recognition认可：认可每一次进步。

   

  以前，我特别反感某些PM来找我提需求，问他/她为什么要做这个需求？对方回答：因为要冲KPI。我要是抵死不从，对方会上升告状到他老板，他老板一看kpi完不成了，着急上火，就会来找我吵架。

   

  而现在，全员OKR了，大家拿OKR出来对对，你的O是符合公司目标的么，是符合用户价值的么，是符合业务逻辑的么？如果不是，我可以理直气壮的say no了。

  说到这儿，你可能会问：OKR这么好，为什么大家还用KPI？

   

  事实上，KPI和OKR都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。

   

  如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目标OKR，也并没有很大意义。

   

  而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出来才是王道。

   

   

  KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合，就不用。