任正非：如果不收钱，是华为大学的灾难！

华为大学是国内企业大学的标杆之一，其2005年成立以来，经过近10年的积累与沉淀，在公司高层支持与发展战略的引领下，形成了对内培训为主的业务模式，员工队伍总体比较年轻学历层次较高，真正步入成熟阶段。

 

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战略定位

 

自华为大学创建以来，任正非始终对其给予高度关注。“华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。”在他看来，企业大学既是“职校”，又是“党校”。

 

在华为大学可以看到“党校”的影子，任正非在建设华大时把共产党当年创办的抗大作为标杆。抗大陆续培养出了数万名中共核心领导干部，堪称历史上最成功的党校，其教育方针是：坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术。其中，政治方向排第一，作风排第二，最后才是战术。抗大不仅仅是培养军事能力过硬的将领，更是培养价值观过硬的思想政委，然后用这些核心领导干部来影响和领导人民群众和革命军队。

 

能力培养方面，华为大学是一个教学交付平台，以赋能为中心，为教育的目标组织起优质交付，与各部门的“客户需求”相结合。“要以需求为中心，不以供给为导向，专职的教师队伍要适应需求的变化而变化。教学的平台要能跟得上需求进步，教师可以在交付平台上去作各种专业的教学组织工作。”另一方面，华大的能力培养要支撑华为公司文化、管理平台和关键业务能力，尤其是战略预备队的建设。“在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。”

 

综上，华为大学需要帮助企业输出两样东西：（1）更符合公司精神和价值观、能力胜任的人；（2）更好地被总结和提炼的知识和经验。所以华大的主要工作围绕三件事：传承文化；提升能力；汲取知识资产。此外，华为大学以内训为主，基本不涉及外训业务。正如任正非所说，“我更关注的是我们内部的培训，我就关心我们的15万人的进步，15万人进步了，我们就能打开这个天下。对客户的问题就是，他有要求，我就培训，高价的。我们的老师是请来的，没有便宜的。”

 

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组织运营

 

为保证华为大学的战略方向，任正非在华大上面成立了指导委员会，任正非担任指导员，三个轮值CEO做委员，规定每半年开一次会。对于华为大学的组织管理，任正非认为，“华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策。”

 

1.自负盈亏，有偿服务

 

与许多企业的培训部门不同，华为大学不是一个成本中心，而是一个Service Biz Group（SBG），与业务部门进行结算，自负盈亏，收支平衡，有偿服务。“我对华大的政策是，你把钱消耗掉，把能力培养出来。我不会拨款给你们，因为拨款会用完的。你们从受益的学员中赚了钱，又投入为受益学员服务中去。”“华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。”

 

华为大学执行校长陈海燕在2014年中国电信学院主办的“学习、技术与人才发展大会”上分享了任正非与华大的故事。任正非对华大就关心两件事情：一是收入多少？二是利润多少？当陈海燕校长汇报利润数字时，任正非立即回应：“谁让你留利润的？都给我们花掉。所有的利润都要回报给我们的员工……你们是有偿服务，要收支平衡，要摆脱“羁绊”。

 

有偿服务保证了业务部门不会无偿滥用学习资源，学习会更认真。任正非清晰地指出了华大有偿培训的作用：“如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，‘我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训。’然后他打完一个电话就算完了，就不管了。”另一方面，自负盈亏模式也保证了华大与公司业务的高度一致性，促进华为大学内生能力提升，组织运营更加独立。华大的一位学习项目经理说：“如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到这里来培养。”任正非也提到，“如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。”

 

2、项目式运作，快速响应需求

 

华为大学并不追求完全体系化和系统化，而是致力于响应业务需求。华大的核心业务围绕“文化传承”、“管理能力”、“专业能力”和“项目管理能力”展开，其中文化传承是最核心的部分。“你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。”在此基础上，华为大学于2014年底重新调整了组织结构，在业务方面形成了相对灵活的“项目群”组织形式，依托统一的交付管理平台，以学习项目为核心，项目跟着业务需求走，一旦出现新的业务需求，华大就会随之建立一个项目群，保证对“客户”的灵活响应。

 

校长陈海燕提到，在与公司业务部门不断的交流过程中，华为大学项目团队从原来只会培训与学习的ADDIE，逐渐成长到能够与公司市场、研发等业务部门对话。“其根本原因是，华大的业务管理都参照真正的业务管理流程与情景，不但要与业务需求对接，立项审核项目、还要考虑如何定价，如何报价，如何定义服务承诺，如何确认客户的验收……有偿服务，自负盈亏是让华大真正向一个业务单元一样去思考和行动的根源。”正如任正非所说，“最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖！”

 

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学习体系

 

华为大学的学习体系是整个华大的核心体系，主要工作由华为大学教育学院承担。对此，任正非有明确要求：“华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。”“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力”。“训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战。”因此，华为大学坚持训战结合的教学理念，经过多年发展逐渐形成了适合公司自身需要的学习体系。

 

1. 学习交付项目体系

 

目前，华为大学主要承担公司级学习项目，不涉及各部门的专业和技术培训，具体涵盖管理类培训、项目管理培训、企业文化培训等几个方面：（1）以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目：干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（FLMP）、HRBP赋能项目、国家供应链主管训战项目等。（2）以项目经营与管理能力提升为核心的项目成员学习项目：销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军池”）、C8项目管理资源池作训项目（三大战略队之交付“八大员”协同）、后备干部项目管理与经营短训项目（“青训班”）等。（3）客户界面的专业能力提升学习项目：解决方案资源池作训项目（三大战略预备队之“重装旅”）。（4）以价值观为核心的文化培训项目：新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理学习项目等。（5）其他：考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等。

 

2.教学设计与课程开发

 

众所周知，许多培训课程的效果不佳，其原因可能是讲师实战经验丰富，但缺乏经验总结和授课引导技巧，无法有效表达和传递，如“茶壶里的饺子倒不出来”的窘境，学员听后仍是一头雾水，多见于公司内部兼职讲师；也可能是讲师并未经历过一线实战，理论至上，照本宣科，脱离实战，学员课后无法有效应用，多见于外请商学院和咨询公司的讲师。为有效解决这一问题，华为大学从源头入手，不再以寻找优秀讲师为主，转而将力量集中在课程设计与开发环节。

 

华大各学习项目团队成员背景多元，优势互补，合作开发课程。其中，教育专业人员多来自师范类高校，具有教育学、教育心理学、成人学习等方面的专业背景，提供教学方法论；擅长认知设计与教学体验的成员负责设计培训交付活动；吸纳懂业务的资深人员加入团队，开发教学内容，与业务部门沟通对话，搜集理论和实战案例。

 

华大提供的学习项目均以学员为中心，强调学员自学研讨与自我管理。以C8项目管理资源池作训班为例，讲师引导仅占全部课时的20%，学员课堂研讨和模拟演练占50%，晚课案例研讨约占30%。学员教学研讨遵循成人学习规律，强调学员将其过往经验通过自主研究和团队研讨进行总结提炼，以重新应用到实践工作中。新员工入职引导项目采用“翻转课堂”教学理念，每项学习任务遵循“输入——研讨——输出”三个步骤，学员通过团队学习完成。课程开发团队以乐高游戏、角色扮演、沙盘演练等多种形式设计教学过程，模拟演练，寓教于乐。对于课堂表现优异的学员和团队，每个项目组都有其个性化的奖励机制予以即时激励，保障学员的学习热情。此外，华大还提供标准化的学员版教材、讲师版教材和班主任手册，详细介绍课程内容、教学流程与技巧，为时间繁忙的内部兼职讲师提供了充足的参考资料，减轻备课压力。

 

3.综合学习解决方案咨询

 

华为大学的学习项目早已超越了传统培训的范畴，每一个学习项目类似于管理咨询项目，不仅仅提供课程。华为大学视各公司各部门为“客户”，华大的资深人士担任学习咨询顾问，在与客户的对话过程中，根据客户需求提供完整系统的综合性学习解决方案，提升关键岗位人员能力，助推业务发展。学习咨询项目经理负责整个学习项目的管理和运营交付。

 

学习项目的首要环节是学习需求分析。早些时候，华大专门组织了一批专家研究提炼学习需求分析的方法论，形成了“商业需求、绩效需求、学习需求和学习者需求”的思维分析框架，分别从公司战略、业务绩效、员工能力、学习途径等方面进行综合分析。此后，华大的所有学习项目都基本遵循此框架进行需求分析的调研。

 

4.案例教学

 

华为大学是国内较早将案例教学应用到企业培训实践中去的企业大学。华大的案例教学是任正非“训战结合”教学理念的落地体现。任正非曾指出，“华大现阶段应该更多的以组织发展为中心，教学内容要根据学员的实际业务需要去裁剪，要坚持实战实用的案例式教学，教学要为前方的生产服务。”为此，华大曾专门成立了案例中心，负责案例开发与写作、案例教学方法论赋能和学员案例学习指导。

 

华大项目管理与案例学习方案部的专家参考美国哈佛商学院和加拿大毅伟商学院的案例体系，整理出了华大自己的教学型案例开发与写作、案例学习和案例教学的三部曲方法论。同期，华大启动了三大战略预备队的项目，开发了680多学时的课程。这些课程不是理论的堆砌，而是由真刀实枪的案例组成，案例均由华大侧各学习项目组和业务侧各部门共同采编整理，强调以实战实用为导向，不讲所谓“高大上”的课。许多课程要求学员自己预先撰写案例拿到课堂上与同学讨论，并有专家对学员进行案例撰写的方法论赋能。目前，案例教学已贯穿了华大所有的学习项目，成为课程开发与培训交付的主体内容。

 

5.师资体系

 

自成立起，华大始终奉行“最优秀的人培养更优秀的人”的师资建设理念。华大采取内部讲师制，在170人的华大员工中，很少有专职的老师，外聘讲师也只是辅助。老师是来自公司一线的优秀管理人员和技术专家，足足有上千人的师资队伍规模。例如，华大的基础管理者赋能项目，讲台上的是地区部的经理和主管，而没有专职的老师。任正非强调，“兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。”TMT成员李杰也提到，“训战结合”是外面教学机构承担不起来的，外面的人是在讲道理，讲不出实际操作，所以只能我们自己来做。”

 

对于讲师激励，华大采用物质激励和精神激励相结合的方式。根据最新的课酬规定，讲师最高课酬是8000元/天。同时，华大有一套讲师评价体系，优秀讲师会在全公司进行公示。而对于讲师的发展，华大实行教师循环制，非终身制。对于缺少实战经验的讲师，任正非要求他们深入一线进行实践锻炼，“我们大学的老师很多人不知道场景，讲了半天合同公式是脱离实践的。你没有登过喜马拉雅山，你不知道喜马拉雅山的基站安装之艰难。华为大学不是有钱吗，学员当了项目经理，我这个老师来跟你做做助理。我自己带干粮、带饭票来，又不增加你成本。来了听学生给你讲讲场景，老师可能就明白，水平很快就提高了，讲的东西能符合实践了。”

 

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学习技术

 

华为大学倡导“技术变革学习”的理念，与许多公司不同，华为大学很少从外部购买标准化的学习技术和学习系统。作为一家高科技起家的公司，华为不乏科技研发基础。华为大学成立了学习技术开发项目团队，为各学习项目提供个性化的学习技术解决方案，主动变革学习模式，以案例为中心，让实战实用的学习随时随地按需发生。

 

任正非期望华大建立强大的网络教学平台，“将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，这段时间这个区域里的学习内容，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。”华为对E-Learning的需求源于自身庞大组织规模。在很多的海外区域，例如阿富汗，一年就招1个新员工，将他们全部集中到华为大学深圳总部培训成本较高。华大借助E-learning，可同时实现对40多个国家的新员工培训。

 

比E-learning更进一步，华大学习技术团队实现了移动学习。在互联网正从“台式机转移到口袋”的趋势背景下，华为大学结合移动互联网技术，开发了Huawei ilearning APP通过Pad、手机登移动终端使学员实现随时随地的学习，真正成为“员工指尖上的华为大学”。任正非提到，“将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联。”如今，Huawei ilearning已成为公司内部员工统一的学习平台，华为员工无论身在何方，无论什么时间，都可以便捷地通过电脑或移动终端接入Huawei ilearning进行学习。

 

 

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知识管理

 

华为大学没有专门的知识管理部门，而是将知识管理内化到各学习项目团队中去，按各学习项目的不同特点和需要予以实施，通过华大统一的知识管理平台，进行个性化的知识开发、知识分享和知识应用。

 

华为大学利用云服务器技术，构建了云端信息数据库，用来存储每个学习项目的信息资料。为保障公司的信息安全，云服务器管理员在平日会为各项目组设置阅览权限，待新加入者来到某项目之后，云服务器管理员会为他单独开通相应的阅览权限，便于其自主学习。

 

除技术方面的通用知识管理能力之外，案例学习成为华为大学的特色核心能力之一。华大会对部分公司级案例做专门总结，例如，为开发公司马电项目的大型案例，华大专门成立了案例开发项目组，和区域业务团队一起经过一年多时间对其做系统梳理和总结。不仅将案例中所有重要的“关键时刻”一一描述在案，还原了当时的真实情境，对其经验和教训提炼反思。另外，华为还十分重视员工个人的小型案例总结，华为大学借助学习技术建立了专门的案例平台，每个人都可在上面发布和分享案例，由员工贡献案例，提供内容，专家和大众点评点赞，社交互动。案例平台管理人员会设计多种激励机制，让更多员工进行案例写作和发布。

 

在企业知识沉淀这方面，华为大学不仅建立了静态的知识管理平台，还通过教学培训实现企业知识的动态循环传播，形成了以案例为中心的从开发到分享、分析总结、学习、再应用的循环系统。任正非也指示华大，“要让这些案例循环起来。”案例平台中的个人案例和公司案例经过重新加工，成为华大的知识资产，被各学习项目组作为教学案例用于课程开发。在几乎所有华大的学习项目课程中，学员都需要携带自己撰写的案例到课程上讨论，课后进行优化，上次到学习专区或案例平台，优秀的案例将会被评选出来进入教学案例库，用于后续培训。例如，干部高级管理研讨班上的课堂研讨案例大部分来自往期学员，依托华大的学习交付平台，形成了以学员为创造主体的知识开发、知识分享和知识应用的“自动化”学习系统。

 

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人才发展

 

华为大学与公司人力资源部下属人才管理部密切合作，共同承担人才发展任务。其中，华大负责培训与学习赋能，人才管理部和公司各业务部门负责人才盘点、选拔与职级、岗位晋升。

 

任正非坚信“将军是打出来的”，华为的人才培养坚持选拔制。华为的培训不是对员工的福利，华大级的教育资源只向优秀者和高潜人才提供，针对这些人的赋能，才会真正帮助公司成长。华大的培训考核合格后，学员回到各部门进行实践培养，其个人职业成长路径依据人才管理部的政策和业务部门具体制度设计进行。由此，华大的培训赋能、员工的职业发展和公司的组织发展形成了目标同一、共同协作的整体。

 

循环赋能是华大人才培养的又一重要理念。任正非强调，“要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。”在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。而华为的核心人才主要选拔自项目管理与经营实践。循环赋能在公司三大战略预备队训战项目（将军池、重装旅、项目资源池）中体现得尤为明显。

 

综上，华为大学承担了公司人才发展系统的关键工作环节，在这个人才培养体系中具有真实赋能、人才评估和选拔推荐的权力。正如任正非所说，“华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。”

 

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学习效果与绩效评估

 

按照柯式四级评估体系，华为大学的培训赋能效果主要从反应层、学习层和行为层三个层面进行评估。反应层评估方面，华大的班主任在每门课后都会组织学员填写课程满意度调查问卷，一方面对讲师与课程满意度进行评估，另一方面收集学员的建议进行后续课程优化。学习层评估方面，在学习项目的开始前、进程中和课程结束后均会安排考试，不同学习项目的考试设置时间不同，视项目具体情况而定，用于激励学员学习并评估知识掌握情况。行为层评估方面，除访谈和问卷调查之外，各项目组会经常同人才管理部和业务部门的同事进行沟通，并参与学员训战“出池答辩”，以评估学员在实际工作中的思想和行为的变化以及对业务部门的贡献程度。例如，三大战略预备队人才资源池培养项目中，实战培养阶段的学员导师会向华大提供学员在数月工作实践的行为表现报告，并通过“出池答辩”共同评估。

 

学习评估具有相当的不确定性，所学知识在实践中的应用效果还会受多种其他因素影响，难以做到精确测量。对此，华大并没有把主要精力放在学习效果评估上，而是将其投入到学习需求分析和课程开发过程中，遵循“训战结合”的指导思想，从项目的规划与设计环节密切贴近实战，使学员接收完培训即可去一线战场打仗。通过多方努力，华大的学习项目得到了业务部门领导的广泛认可，许多学员也主动申请回炉参加二次甚至三次培训，“循环赋能”。