华为大学：要办得不像个大学！

一、华为大学：为全球员工提供实战实用的培训服务

 

1、连续十几年，华为大学的规模每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人。华大非常强调新人的入职引导这一段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。

 

2、2013年16万人天的面授课程，而这16万人天依靠1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。

 

3、E-Learning上也尝试一些突破。有很多的区域，比如说阿富汗，一年就招1个新员工。因此华大借助E手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入40多个国家的新员工。华大在E学习的网课也积累了20000多门。总体学习时长的60%依靠E学习积累的。

 

 

二、华为独特的SBG定位，保证了华大与公司业务需求的高度一致和强身自健

 

华为大学这个组织最独特的特点是，它是一个Service Business Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。这最大地保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自健。

 

如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到这里来培养。

 

华为大学并未把自己的目标写得非常高远，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的“使能器”（Enabler），这个“使能器”帮助企业输出两样东西：A）更符合公司价值观、有精神的人；B）被更好地总结和提炼的知识和经验。

 

所以华大的主要工作就围绕三件事情：1、传承文化；2、提升能力；3、萃取知识资产。

 

任老板在华大年度总结时就询问两件事情：“1、收入多少？……   2、利润多少？……”。当我回答利润数字时，任老板立刻反问：“谁让你留利润的？都给我们花掉。所有的利润都要回报给我们的员工……你们是有偿服务，要收支平衡，要摆脱‘羁绊’。”

 

三、华为大学的教学理念与业务框架

 

（一）教学理念

 

1、坚持选拔制。坚持选拔制的目的是让来受训的学员不论从自我感知还是从事实的情况来看都是拔出来的好手。如果不接受这个理念的话，来培训的都是有空的人，针对这些人的赋能，是不会让公司认为能真正帮到公司的成长的。

 

2、训战结合。所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会教一个小兵如何在航母上开大炮。

 

目前大规模地启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。

 

3、最优秀的人培养更优秀的人。170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。

 

4、循环赋能。华为的培训有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。

 

（二）核心业务

 

华为大学的核心业务围绕“管理能力”、“专业能力”和“项目管理能力”展开，但是其核心的核心是文化传承。

 

华为大学内部部门名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“项目群”。因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合就会出一个项目群。从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且灵活应变的。

 

教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展讲师制。说到内部讲师制，华大最近刚刚刷新了给内部讲师的课酬，最高级别的讲师课酬是8000元/天，虽然还没有和行业接轨，但是让大家感受到了激励。

 

 

四、“高级管理研讨班”与“青训班”

 

华为大学近些年沉淀下来、独具华为特色的两个项目分别是：面向中高层干部的“高级管理研讨班”与面向后备干部的“青训班”。

 

（一）高级管理研讨班——传承公司文化，发酵管理哲学

 

这个培训就是坊间广为流传的“华为公司向员工收钱的培训”，海燕校长在演讲中也证实了这个传闻，的确是需要向每位参训的中高层管理人员收取20000元的学费，目的是为了让每位受训的干部增强“为自己成长负责的意识”。

 

1、独特的培养方式。一个研讨班9天时间就做一件事情，参与案例研讨，类似于哈佛高级管理研讨的模式。而这些案例，80%-90%来自于学员自己。

 

每位参训学员要经历过3次研讨，分别聚焦三个主题：“人力资源管理纲要”、“财经管理纲要”和“业务管理纲要”。这三本“管理纲要”是华为管理哲学的精华萃取，看这几本书的时候有点像在读华为的成长纪实。

 

2、入学前准备。学员在入学之前要自学，而进来之后是没有人讲授“纲要”的内容的。怎么学呢？要求每个人用自己的亲身案例来理解“纲要”中所提炼的管理哲学，既可以是印证了哲学思考的案例，也可以是有悖于它们的。

 

3、研讨中学习。先组内讨论再全班讨论，9天中通常只有4个下午是有引导员的，但引导员不讲课，而是点评学员对从哲学到实践的理解和思考。引导员是谁呢？是一层管理团队及以上的干部，也就是华为的高层干部。

 

4、研讨后总结。研讨班之后每位学员还需提炼输出自己的案例和心得，发布在华大建设的案例平台上。同时华大会组织大众评选，针对研讨过程中表现优秀的学员和案例评选优秀的学员，华大会知会到学员的上级管理团队。

 

目前，每年走过“高级管理研讨班”的学员约1000多人。项目过程中的另一大收获是，大量的管理案例得以输出。华大并不评判或要求标准答案，而是把所有案例都发布在华为“管理视界”的案例平台上，并针对公司的管理热点问题，集结案例集，推荐给全公司的管理者。

 

任老板曾评价：“管理哲学班可以躁动，思想可以更解放更复杂……说正话的是好学生，说反话的也是好学生，不说话的才不是好学生。”这个项目的目的就是为了传承公司文化，让每个中高层管理者在思辨与研讨中逐渐真正理解认同公司的管理哲学，而且在让大家管理哲学趋同的过程中，所传递的方法是与实践相结合的，而不是坐而论道的。

 

（二）青训班——训战结合，从项目管理与经营中选拔发展后备干部

 

1、目标对象。面向17级左右后备干部，即未来要成为一线干部的后备人才，为华为未来以项目为中心的职业化管理奠定基础。这个项目也向学员收钱，但每人只收2000元。绝大多数的市场前端的后备干部都要参加。

 

2、发展理念。该项目模拟了一个端到端项目管理和经营的全流程。为什么华为用“项目管理”作为主线去培养后备干部？因为华为内部主要以项目管理为抓手，如果一个人管一个小项目成功了，他就能够管理一个大项目，未来也就有潜力能够管理一块业务。

 

3、发展方式。所有的学员会先学网课，然后来参加一个5天的集中模拟训练，这是一个以LTC（Leadto Cash）全流程（注：LTC是华为内部从线索到回款的业务流程）为核心的模拟训练。5天的时间几乎都是案例角色演练，过程中会有教练点评和最精华的知识点的讲解。

 

这个项目和模拟、沙盘课程不同的特色点在于：结束模拟课程之后，学员会“脱岗”到一个一线的交付项目中实践两个月，即跟着一个交付项目去理解交付的全过程，而且要承担交付过程中的一个关键岗位（这些关键岗位是被严格定义出来的，约8-9个）。一个月后所有人要接受由华大评委管理的答辩，不合格的就不能继续晋级，那学费也白交了。

 

这种训练和实践真实结合的方式，脱离了单纯从教室里去学习的模式，而是训战结合，而且与一线的实践相结合。当时开发这个项目时，华大主导了整个项目的建设过程，负责建立整体的项目架构与概要设计，并集成了几十位华为业务专家，从无到有花了近3个月的时间。

 

华大青训班项目对整个公司的另一个贡献在于，依靠这个项目，一些原先还生硬的业务流程开始对接了，打通了。这是将几十个业务专家集中在一起开发所带来的意外收获。

 

 

五、华为大学积累的三条办学经验

 

（一）案例总结，共享，驱动价值观传承与管理改进；案例教学成为华为大学的核心能力

 

1、首先是案例教学贯穿华大所有的赋能项目，成为所有赋能项目的主体内容。

 

2、华大会特地为一些公司级的案例做总结，并积累了一整套案例总结的方法论。比如说：有一次华为在亚太区一个重要客户里犯了一系列重大错误。为了把这个案例完整呈现，华大专门成立了一个工作组，和当地团队一起通过一年时间，从头到尾做了总结，刻画了案例中所有重要的“关键时刻”。不但真实还原了当时“错误”的关键时间，还提炼反思了“如果还有一次机会”该做些什么。

 

3、借助项目机会建立了很多的案例平台，发布案例集。

 

4、建立个人的案例平台，相当互联网化，类似于大众点评。每个人都可以在上面发布案例，可以点赞，可以社交讨论。

 

（二）技术变革学习，以支持绩效为目标，使学习随时随地、简单愉悦

 

1、任何案例和实践能够在公司范围内推广，都需要基于一个非常有效的管理平台。华为一直倡导技术要以“支持绩效”为目标来逐渐变革并优化学习的模式。目前华大60%的学习量是通过E学习实现的。与此同时，华大还推出了移动端的学习应用。

 

2、华大在MOOC（注：大型开放式网络课程）的实践上也有突破。目前已经有8门课严格完整地用MOOC的标准来做，在学习量和完成率上远远高于行业平均值。

 

（三）业务管理：以项目为中心的服务业务运作

 

从原来只会ADDIE（注：指一种系统地发展教学的方法，包括五个阶段：分析、设计、开发、实施、评估），逐渐成长到能够与业务部门对话和对接。其根本原因是：

 

华大的业务管理都参照真正的业务管理流程与情景，不但要与业务需求对接，立项审核项目、还要考虑如何定价，如何报价，如何定义服务承诺，如何确认客户的验收……有偿服务，自负盈亏是让华大真正像一个业务单元一样去思考和行动的根源。

 

结    语

 

 “华为大学要办得不像个大学就成功了”——华大并不追求体系化和系统化，而是完全响应业务需求，不断跟着业务走。

 

“华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力，尤其是战略预备队的建设”——华为文化贯穿在所有项目里面。

 

“华为大学要为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利……华大要承担使命，为华为培养成千上万的接班人……”

 

“最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖！”